投诉电话：15001380073 2018年，张一元大栅栏总店的年销售超过1.5亿。而且每到供茶热季、年节时段，店里都是“人山人海”的景象，早上8点门店开始营业，就会有顾客“冲”进来。
张一元是百年老字号茶叶企业，1999年实施混改，建立现代企业制度。公司核心业务是茉莉花茶，公司不仅掌握优质茶叶基地，并且已经形成较强口碑。但经过十余年的快速发展，企业遇到了发展瓶颈。到2010年左右，公司被“三化问题”严重困扰，即产品低端化、消费人群老龄化、地域化。为了实现企业的进一步增长，张一元进行了诸多多元化尝试，不仅做红茶、普洱茶，还做茶叶饮料、桶装水，甚至餐饮和文化旅游，但效果都不好。
2011年，张一元与特劳特公司展开了合作。在定位理论指导下，张一元下决心将战略，聚焦于主导并代言茉莉花茶，做大做强花茶品类，同时，把茉莉花茶重新定位为一种更，的绿茶，并推出、战略产品：定价在1000元/斤的高端茉莉花茶“龙毫”，推出第一年就卖出了25万桶。今年龙毫这、单品的销量有望突破60万桶，营收超1.2亿元。张一元董事长杨有成把战略定位比喻为上甘岭高地。“这个高地我们拿到了，上甘岭上插着的那面旗，也就是龙毫，我们立住了。”
在定位指导下，张一元不断砍掉非花茶业务，将资源配置在战略定位上，成效卓著，企业不仅持续增长，更重要的是真正拿到了茉莉花茶的领导地位和定价权。
“若是做不到数一数二，不要做，要做就要做到数一数二。”杨有成说，“通过定位理论为企业制定一个发展战略，我觉得这是一个企业家最根本的或者最重要的一个素质。有了这个素质，后面的事情都好办。”
以下为特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特（中国）董事长邓德隆和财讯传媒集团总裁、《财经》杂志社社长戴小京对张一元案例的点评。
邓德隆：张一元是一个老字号，一百多年来一直以茉莉花茶闻名，但是企业里从管理者到一线员工，对花茶都是又爱又恨，爱的是花茶一直是公司的历史与骄傲，且这个茶真的好，工艺很有，的气质，恨的是这么好的东西就是卖不上价，不挣钱。怎么办呢？那当然是什么挣钱就做什么，什么增长快就做什么。所以某段时间张一元很自然地进入了其他看似更有前途的领域，普洱、铁观音、红茶、保健茶等等，看起来营业额有了不小的增长，但是在这些茶种里面，张一元的历史积累并不深，很难建立起领导地位。而没有领导地位的企业不可能是一个，的企业，也不可能有美好的未来。
2011年，张一元下决心将战略，聚焦于重振花茶地位，做大花茶品类。同时，把茉莉花茶重新定位为一种更，的绿茶。通过打造、战略产品——龙毫，来夺取消费者心智中的一个优势位置。“清明前的珍贵绿茶，经过八次窨花，让每一斤茶叶吸收六斤茉莉鲜花的香气；才能制成张一元龙毫茉莉花茶”，这当然是茶中的珍品。定价1000元/斤的龙毫推出后，得到了消费者的认可与积极响应，这一产品作为张一元战略布局中的制高点，把张一元及花茶品类带到了一个很高的位置，正是这个有利的位置，将给企业带来生生不息的能量。
实施定位之前，张一元的产品结构里有大量30元、50元一斤的散装花茶，不知不觉把花茶做成了一种很便宜的东西，这个价格做出来的产品，品质自然也上不去，长此以往，就会在消费者头脑里形成花茶低质低价的认知，这种认知构成了张一元发展的巨大障碍。幸运的是，张一元两任董事长都有由外而内打破这种恶性循环的勇气和智慧。实际上，从外部视角看过去，茉莉花茶具有非常广袤的前景，它本来就是一种很讲究的，绿茶，张一元，的机会就是把茉莉花茶做大，这是张一元，的与众不同，也是这家企业最可能做出，贡献的领域！
戴小京：读完张一元这几年不断增长的发展故事，不禁为这家百年老字号叫好。
从2015年以来，供给侧结构性改革成为中国整体深化改革、对外开放的重要抓手。国企改革面临新挑战和新机遇，因此，需要企业通过市场开放来释放新活力和新动能。
张一元持续深化供给侧结构性改革，通过企业战略定位实施，坚决放弃多元化及低端市场，并成为茉莉花茶行业的，。张一元为国企改革和传统产业升级提供了一个好样本。
