投诉电话：15001380073 继首刊文章《当前形势下，中国企业路在何方?企业家是否该深度反思了?》发出不久，一个地产行业的董事长就带着HRVP直接到公司来拜访我，说是看了我的文章后，深受启发!
谈话间，他反映自己的企业现状不太好，受疫情影响，业绩下滑严重，2000多名员工面临生存的压力与挑战，他很想快速突破，做出一些改变。
我问他怎么突破?
他说要突破只能靠人才，而在他的企业人才管理过程中，目前面临，的问题是绩效不合理。
1、没有做绩效之前，大家没干劲，干多干少、干好干差，收入没变化，都是固定收入;
2、做了绩效之后，绩效却变成了一种形式，不仅没让大家提高积极性，反而让效率更低了，成绩更差了，大家纷纷抱怨绩效指标不合理，每个月扣钱，越干越没劲，消极负面情绪严重，还有不少人因此离职。
HRVP也很无奈，老板要求做全员绩效，重视绩效，他花了很多时间和心思，但结果却不理想…很是苦恼!所以，该董事长表示，想请教一下我，是否有一些更好的绩效工具及方法来提升绩效的效果?
针对他们的问题，我层层剖析，帮助他们找到了绩效改善的本质问题，也做了一些相关的分析和总结，希望能给更多的中国企业家和HRD们带来一些启发和思考。
一. 绩效的目的是为了绩效改善
首先，我问他，你们的绩效指标是否都定得很高，大家都达不到?
他和HRVP都很肯定的回答，一点不高，都是可量化的，在原来没做绩效的时候可以达到的标准量上加了不到5%，还设有绩效超额奖。
然后，我追问，他们绩效的目的是什么?不是为了扣员工几百一千块的绩效工资吧?
他说，那当然不是，绩效的目的为了公平，让大家更愿意干，干得更有成果。
否则，扣了那几百一千块的绩效工资，员工带给企业的损失是绩效工资的几十上百上千倍，我更想员工能拿到超绩效奖金，越多越好，就是员工做不到。
绩效改善是为了让员工越干越好。在这点上，我们很快达成共识。
那怎么样才可以让员工做到绩效改善呢?他回答不上来了。
二. 绩效改善的，途径是学习
让员工能做到绩效改善的，途径是学习!技能不足学技能，态度不对学态度，思维不行学思维。
绝大部分员工是技能不足，当员工能力不够时，他只会跟你纠缠绩效指标不合理，指标定量太高，不会考虑怎么提升自己的技能。
那再请问，你企业的员工愿不愿学(意愿问题)，好不好学(勤奋问题)，能不能学(学习能力问题)?他说，大部分都是老员工，不太愿意学，好学的更少，能不能学不清楚，没有分析评估过。
三. 把愿学、好学、能学作为招聘和试用期管理的考核要求
问题本质很容易呈现出来了，为什么员工不愿学、不好学、不能学呢?看上去很难回答，好像就是一个无解的问题。
因为想要改变老员工的学习意识与习惯，那可能是很努力的在干一件错误的事情，方向错了，很累，徒劳，而且可能进入恶性循环。
回忆一下你在招聘的时候是怎样做?有把愿不愿学、好不好学、能不能学，作为你企业人才招聘和试用期管理最重要的考核要求吗?大部分企业没有，没做到最重要，很仔细。那请问他们怎么可能提高自己的能力，改善绩效呢?
这位董事长恍然大悟地说，回去即刻干!我没有思考到绩效的本质，只是为了绩效而绩效!
四. 老板亲自主持打造基于真实场景的培训体系
我告诉他，在东宝，绩效效果就非常的好。用什么绩效工具不重要，用什么原则不重要，设多少指标不重要，指标可不可量化不重要，指标量值高20%还是高40%不重要。
我只做两件事：一是新员工能否过试用期最重要的考核要求是，愿不愿学，好不好学，能不能学;二是确保有高质量、真实场景、足够数量的培训资源。
这两件事都是企业HRD应该也愿意去干的，可是，没有老板亲自参与主导，单靠HRD，那是很难干好的。
在东宝是我亲自干这两件事，HRD协助我!
所以，你企业如果没做好这两件事，并不是HRD的问题，他们发自内心想做好，心有余而力不足!
五. 职场需要的是“狼逼羊”的氛围和状态
在东宝，招一个愿学、好学、能学的应届毕业生，通过最多半年时间培养，就可以超越一个干了三年的老员工的业务技能。
应届毕业生只需要支付6000—7000元的月薪，同岗位的老员工需要支付10000元左右的工资，你说，我会选谁呢?
这样会很自然的形成一种“狼逼羊”的学习氛围与状态，而不用我和HRD或者部门管理者们费劲口舌、一厢情愿、反复啰嗦的去开导老员工，告诉他们需要学习和改变。请问老员工听进去了吗?员工改变了吗?
世界上最难的两件事，其中之一就是把你的思想灌输到别人的脑袋中。
六. 一味关注使用什么绩效工具更好，反而适得其反
我接待的这位董事长只是中国企业的一个写照，东宝6500家客户，据我调查，几乎所有企业都存在这样的通病，为了绩效而绩效。
目前，中国企业有一种很奇怪的现象，大家都是在思考、讨论、研究使用那个绩效工具(KPI、BSC、360、MBO、OKR)更好?SMART原则怎么样应用、怎么坚持?依靠某些方法和工具来快速提升绩效效果，大家都想走捷径，有可能吗?
这些理论和方法大部分来自于19世纪中下期的美国或欧洲，中国有五千年的文化传承，儒家思想根深蒂固，中国人的文化背景与美国人完全不同。
研究这些，真正适合吗?有用吗?套用国外这些模式，在中国有几家企业的绩效做得很成功的?
某知名光电公司，KPI用了两年，没效果;360用了一年，更乱;改用BSC，还是留于形式，没效果，，，老板决定不做绩效了…
大家有思考绩效的本质吗?
七. 绩效的本质是什么?
绩效的本质为了绩效改善，绩效改善需要条件，企业选人的时候需要把握好条件。同时，企业提供高质量、真场景、够数量的培训资源，才能从根本上解决绩效的问题!
目标结果管理也好，过程行为管理也罢，只要员工不具备成长、改善的基本条件，做绩效等于徒劳，劳命伤财。
种瓜得瓜，种豆得豆，播下去什么种子就得到什么果实，有前因才有后果!
从源头开始干，从现在开始干，并不晚!不要老想着人为的改变老员工的思想和习惯，狼来了羊自然会跑!当然，实现过程中也有很多技巧和需要注意的地方，请大家多思考!否则，正确的方向，不同的人干，结果不同。
从绩效这个案例，我们不难发现，人力资源是一个体系问题，某个问题的本质可能是另外一个问题(绩效的本质是招聘/培训的问题)。
就好比人类的健康管理，不是单纯管理好某个器官(比如肾、肺、肝等)，而是需要整个体系都维持良性循环，身体才会一直呈现健康状态!
