投诉电话：15001380073 我们即将迎来新中国成立70周年华诞。70年来,中国取得了举世瞩目的成就,成就了一批世界500强企业。然而放眼世界,中国的优秀企业依然有巨大的增长潜力。对中国企业来说,国内巨大的内需和国际市场对中国产品的需求是培育百亿级企业的，土壤。可以说,各个细分市场都存在着“百亿机会”。按照统计局发布的信息:2018年中国的社会消费品零售总额达到了380987亿元人民币,比上年增长9.0%。消费领域专家、中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍说:“中国的消费市场规模正在日益接近全球额度，的美国,按当前中国消费市场的增速来看,未来2-3年内就可以赶上美国。”这样的预测并不是没有根据。首先,中国是一个14亿人口的偌大市场,不同区域的市场发展存在级差,还有很大一批市场需求亟待被满足。
其次,中国的经济动力结构发生转变,各级政府对消费这一驾马车的重视及关注度极大提升。
此外,随着中国城镇化趋势不可逆转,中部经济圈、西南经济圈等也在不断崛起,其中便暗藏着诸多亟待开发的需求。这些对于中国企业而言,百亿梦想并非遥不可及。然而,百亿之路依然充满险阻。那么,跨越70年里程,中国企业如何取得更大的成果?长期赢得竞争,又需要什么样的智力支持?一、是什么,阻挡了中国企业的百亿之路?
有句话叫做“理想很丰满,现实很骨感”,我们离百亿那么遥远的原因是什么呢?时代变了,竞争如空气般围绕着每个企业。正如大润发创始人的顿悟,“当时代抛弃你的时候,连再见都不会说”。1.市场竞争愈发激烈据国家统计局公布的数据显示:截至2019年2月,全国市场主体数量已达1.11亿户,其中企业3500万户。实际上,虽然中国市场的蛋糕仍在扩大,但随着市场主体的快速增加,市场赛道变得越来越“拥挤”。2.传统的营销方式正在失效曾经,广告饱和攻击和地面渠道推进的立体攻势,是中国企业抢占市场的“利器”。但今天,这类营销手段的有效性在不断降低,信息传递越来越碎片化。面对这种新情况,企业依旧依靠简单的传播打法来撬动市场,不由分说,已经越来越难。3.管理上总是拖后腿管理,往往成为企业向百亿冲刺最短的那块板,几乎所有企业都面临“管理之困”——几百人、几千人的团队斩不断、连不通、合不拢。
“斩不断”的,是过往成功带来的固有经验;“合不拢”的,是部门和部门之间内耗不断、难以协同;“连不通”的,是部门之间、团队之间所做的贡献没有围绕着一个“枪口”创造成果。
正是以上原因,导致中国企业家纵然是世界上最勤奋的群体之一,但却难逃劳而无功的苦命。就如《庄子•齐物论》中所描述的:终身役役而不见其成功,苶然疲役而不知其所归。
我们知道,，的竞争是没有竞争。某种意义上,企业家痛苦的根源在于,不知道如何进行市场差异化。古往今来,大量的中外军事家、经济学家对如何进行差异化竞争进行了大量研究,其中有代表性的是《孙子兵法》,它告诉我们要“以正合,以奇胜。”但问题是,如何做到?二、过去的成功,最需要无情的检讨
在新环境下,老办法抵达不了新未来。正如现代管理学之父彼得•德鲁克所说:“过去的成功和活动,往往演变成经营管理上的自我主义的资产,并且是神圣不可侵犯的。但是,这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。”问题的关键早在20世纪80、90年代就被全球竞争战略之父迈克尔•波特点破——运营效益不能替代战略。波特研究了当时闻名世界的日本企业后发现,其优势更多的是来源于运营效益的提升,但很少能制定出独特的战略,大多数都在相互模仿来提供近乎相同的产品和服务。
他不无担忧地说:“相互模仿,战略趋同,导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争。”后来,日本企业集体黯然失色,验证了波特的担忧。反观中国改革开放40多年的发展,随着商学院的兴起,企业家们学习了各种西方管理思想、工具。并且,伴随跨国公司进入中国的还有管理咨询公司,他们提供了丰富的开发模型与工具。然而,这一切也让中国企业陷入了同质化竞争之中。
既然运营效益不能替代战略,那战略又是什么呢?波特拨云见日,划了一条“战略”之线:战略就是形成一套独具特色的运营活动,去创建一个价值独特的定位;
运营效益就是把同样的事情做得更好,战略则要求做与众不同之事。那么,什么才是真正的与众不同?在1954年出版的《管理的实践》这一著作中,德鲁克就引导由外而内的外部思维,强调要从顾客和市场的角度来看企业的产品、服务和事业。1969年,里斯、特劳特强调要基于对手在潜在顾客心智层面找到你的，位置。企业往往学会了运营效益提升的各种“术”,却失去了真正为顾客创造出差异化价值的“道”,误入“用运营效益提升代替战略”的陷阱。
应该说,战略制定必须包含定位,没有定位是万万不能的,但也不是，的,光靠单一“定位”思想,解决不了复杂的商业问题。无论是哪一层面的定位,最核心的是差异化,归根结底是企业为社会创造了何种，的价值。只有差异化才能避免同质竞争,创造利润让企业可持续发展。三、突围路径是什么?
其实,经济是一个整体,各行各业之间都不是孤立存在的,都有自己的角色和使命。作为“外脑”的咨询智库亦如此,企业界离不开“外脑”助力。但不少人认为咨询公司，的价值,也许只是“旁观者清”。实际上,咨询公司的价值远不止于第三方立场。从咨询公司方面来看,愈发激烈的订单之争、愈发苛刻的客户要求,以及不断进步企业自身学习能力,使得咨询公司之间的竞争日趋激烈。如此一来,面对不断出现的新问题,以往的单靠某一种打法来应对的方式明显吃力。在这一大背景下,一些国内企业却成功转型,它们的战略之道值得借鉴。1.百亿级企业案例的秘密案例1:华丽转型的波司登2017年之前,由于巨头不断侵食市场,拥有坚实产品品质基础的波司登出现业绩下滑。然而自2017年9月开始,波司登迈向华丽转型。2018年登上纽约时装周主场,实现品牌年轻化;业绩强劲反弹,2018/2019财年营收突破百亿,达到103.835亿元。
2018年纽约时装周波司登品牌秀场
案例2:突围洋品牌的飞鹤受2008年奶粉事件影响,国产婴幼儿奶粉遭遇信任危机,其后几年逐渐淡出主流市场,到2015年,国产奶粉占比仅约39%,外资奶粉市场份额已高达61%。
图片来源:飞鹤官网
然而到2018年11月7日,飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉行业，100亿。案例3:弯道超车的雅迪中国电动车行业的价格战已经持续数年,并造成行业格局的剧烈变化。有数据显示,2009年时,持有生产许可证的电动自行车生产企业多达2600多家,但经过疯狂的价格大战,电动车企业到2016年末缩减至700余家,许多电动车企业因为频繁价格战而遭受惩罚,被淘汰出局。然而雅迪电动车却逆势增长,2017年及2018年,其全球销量达到406万台、503万台,以销量计,这两年雅迪在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%,全球销量，。不到5年,君智咨询已成就波司登、雅迪、飞鹤、分众、口味王集团等5家百亿级企业。其中不乏在整个行业坍塌式的背景之下,实现逆势增长或者弯道超车的绝地逆袭。这中间发生了什么?君智咨询是以上案例背后的操盘手,它有着一套被称为“新一代竞争战略咨询”的、更适合当下商业环境的中国打法。全球竞争战略之父迈克尔·波特引领了竞争理论的发展,认为差异化就是战略,成本，就是战略,可是在现实层面,更需要动态地去调整、去应对,不是一种静止观。定位理论则说,差异化存在于心智中,而不是产品中,也不是在渠道中。
但照搬西方理论不能帮助中国企业解决竞争问题。因此,君智除了融合上述思想,还结合了中国古老的兵法智慧,以及德鲁克管理思想等,强调除了品牌这一局部,也要进入到企业中。从实操层面中,君智强调企业所要的“成果”包含战略类成果(如市场地位)、管理类成果(如团队生产力)、运营类成果(如营收)这三类。与大多数咨询服务以报告交付为主的方式不同,君智认为一个咨询公司存在的目的是协助企业拿到这三大类成果,由此提出“咨询公司成果三段论”,强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识,也不是输出了多少客户满意的咨询报告,而是真正为客户企业带来成果。
比如,雅迪打出的是“高端”。除了本身是做摩托车起家,更注重品牌外,君智调研发现买电动车的人群都希望对自己好一点,虽然有的款式的产品顾客只是多花了两、三百块钱,但觉得自己买的车比邻居更高端,骑起来也更有面子,产品也更经久耐用。但因为每个地区的消费习惯不同,一些区域有很强大的本地品牌,竞争对手完全不同,因此每个城市都是不一样的“战斗”。为此,在店面运营方面,君智协助雅迪团队对终端门店物料及形象进行全面升级,行业首家导入五，服务标准,提升消费者的购买及售后服务体验。
图片来源:雅迪官网
2016年再次升级更高端的智美终端,引发了整个行业的门店升级热潮。在线下推广方面,摒弃“降价、买赠、换购”老三样的活动,导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等高端品牌推广活动。通过一系列战略落地动作的实施,雅迪逐步建立起了对手难以复制的独特而整体的竞争优势。2.管理,重要的是管人在管理上,要让团队力出一孔。但咨询公司一旦进入企业内部的话,要解决的最复杂的问题就是人的问题了。为此,君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外,还协助解决企业内部四大关系:
人如何在工作中有效地做出成果的关系
人与他人之间的贡献联动关系
人突破自己认知边界接受新知的关系
人如何动态创新出成果的关系
从而最终让企业战略附着、体现在企业运营的方方面面。
但,人都有惯性思维,要改变哪有那么简单,这背后需要一次又一次的沟通。例如,在雅迪的战略落地过程中,君智曾在半年内便做了7场经销商培训大会,让他们理解“更高端的电动车”的逻辑及要点,以及背后应该用什么样的销售策略。在对飞鹤的落地中,三个月办了上百场线下培训,培训了上万名导购,重新改变顾客沟通的理念及方式、方法。此外,为了更好地适应动态竞争,君智扮演了企业参谋部的角色,为企业的发展长期保驾护航。“法无定法”,报告仅仅是咨询的开始,实现从0到1质的转变则需要“换脑、换手、换脚”。君智践行以整体服务整体的服务模式,从而确保所服务企业战略的准确性。四、百亿,离不开“志”与“智”
当下,对中国企业而言,过百亿是一个必要课题,也是一项待解难题。百亿,是一个迈向行业龙头的门槛,也是一条构建竞争力的护城河,更是一个吸附各种资源的引力，,从而让中国的企业在全球拥有更多的话语权、溢价权、主导权。
由于中国和西方文化的差异,西方文化下的咨询决策并不全然适用于中国企业,而解决中国企业竞争问题应当以中国传统文化作为底层逻辑。或许,中国是时候需要更多的不拘泥于某派理论、敢于自我革新、敢于因应时代变化不断迭代,以成果为导向的实干者、整合者。如此,中国企业将迎来更多百亿级企业,中国企业的全球竞争力也更为凸显。同时,在推动脱虚向实,实现高质量增长的过程中,百亿规模以上的行业领军企业将发挥重要的作用。
同样,孕育一批百亿企业,离不开“志”与“智”。所谓“志”,就是企业家精神,以及依托企业家精神的愿景、使命和价值观。所谓“智”,中国企业向百亿冲刺这条赛道上,需要打破过去思维定式,不断学习赢得竞争的知识。而要获得赢得竞争的知识,一方面可以通过企业家自身的学习、思考和实践。另一方面,需要一批懂竞争方法和协助落地共创企业成果的民间智库,真正帮助企业通过挖掘消费者并未被满足的隐性需求,建立企业发展的“护城河”,参与国际竞争。
