投诉电话：15001380073 科大讯飞——脱胎于中国科学技术大学实验室,如今已成为智能语音和人工智能领域的领跑者。自1999年成立,二十年间,科大讯飞已历经三次组织再造,打造出一部堪称经典的“组织再造手册”。
无论企业发展到哪一阶段,都难以避免组织困境,组织再造便成为必经过程。作为全球，全视频商业案例学习平台,案例酷邀请中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱,走进科大讯飞,与创始人及高管深度对话,多场景点评案例,探究其在发展各阶段的组织再造之道。
没有盈利能力,利润依赖政府高额补贴?市值虚高,是只披着高科技外衣的“羊”?AI同传造假门事件等负面新闻频出?
这些刺眼的报道,曾将科大讯飞推上AI界的风口浪尖。到底孰真孰假?
负面新闻难掩科大讯飞的辉煌战绩。2019年“双十一”后,科大讯飞发布战报,宣布其斩获“双十一”期间六大品类六组，。其中讯飞翻译机获天猫、京东双平台翻译机品类和单品销售额连续三年双，,同比增长100%以上。
这一切的背后,是科大讯飞对C端(消费者客户)市场的持续发力。
回溯科大讯飞二十年历程,自创立之日起,它已经历企业必经的多个阶段,也经历了战略和组织上的数次调整。从最初的面向C端与B端(企业客户),到进入G端(政府客户),再到如今的B端与C端双轮驱动,科大讯飞始终拥抱着变化。
伴随战略调整、技术和产品的演进,为应对内外部的变化,从最初的“十八罗汉”,到如今逾一万人的团队,科大讯飞相应也经历着不同的组织架构:从最初的职能型到事业部制,再到如今的矩阵式结构。
对成立初期的企业而言,由于产品单一、规模较小,往往会采取直线或职能型组织架构。何时面临改变?
1999年,刘庆峰召集中科大的师兄弟,带领“十八罗汉”,正式创办起科大讯飞。
最初,成立不久的科大讯飞推出“畅言2000”等C端产品,但这支从实验室走出的大学生创业团队,对C端产品的推广缺乏经验与资源,在市场上并无优势。加上当时电脑尚未普及,且盗版肆虐,市场反响远未达到预期,最终以失败告终。刘庆峰及团队逐渐意识到自身在C端的劣势,决定转向B端。
尚处于职能型架构的科大讯飞,渐渐发现,这一组织架构暴露出一些问题,难以满足企业发展需要。前端对市场的回应以及后端技术的反馈,两者难以实现信息对称,很容易出现前后端“扯皮”现象。眼下,组织架构亟需调整,下一步该何去何从?
当企业发展到一定规模,职能型向事业部制架构的转变,成为更佳选择。
2004年,面对国内普通话测试遭遇的种种问题,科大讯飞开始介入普通话测评的技术应用,并从普通话测评切入到智能教育领域。随着深入通信、教育、汽车等行业,公司逐渐形成各事业部。事业部制的组织架构,使科大讯飞完成了前后端一体化,企业效率得以提升。2008年,科大讯飞成功上市。
事业部制维持了近十年时间。2012年前后,科大讯飞虽初具规模,但品牌知名度尚无明显优势,2C端无法与BAT竞争,于是,他们选择进入有刚需且高门槛的To G领域。为应对新的战略调整与发展阶段,彼时的科大讯飞,如何打破各事业部之间的“墙”?如何实现全公司营销、技术等部门的资源共享,打造公司级平台?组织再造成为必然。
随着业务范围扩大,多赛道同时布局,矩阵式组织架构往往应运而生。
如今的科大讯飞,To B与To C双轮驱动,教育、医疗、政法、智慧城市等多赛道布局,同时下设四大事业群、四大事业部,实行矩阵式管理。
随着时代发展与技术迭代,伴随产品、技术、战略的调整,科大讯飞历经多次组织再造,实现效率升级。从0到1,从1到N,从N到N+1——它走过的三大阶段历程,以及每次战略升级,都同每次组织再造相辅相成。
二十年来,科大讯飞走过风雨之路,在不断摸索中打造的“组织再造手册”,足以成为万千企业组织再造的范本。
为探究科大讯飞组织再造背后的秘密,从而为更多企业的组织赋能,案例酷研究团队历时10个月,研究逾80万字文字资料与1000分钟视频素材,打磨和设计课程。并邀请龚焱教授,走进科大讯飞总部与案例酷录制现场,同创始人及高管团队深度对话,多场景解读科大讯飞的组织再造历程。
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