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导语：“其实这么多年以来我的想法一直没有改变过，冠卓咨询就是要做真正的授渔者，为中国的制造型企业选材育材，在制造业运营管理咨询行业深耕细作，持续学习，持续创新，最终实现绩效提升，改善落地。” ------冠卓咨询总经理李骅
初春的南京细雨绵绵，时值春分，满城依然飘着淡淡的春寒。当我们一行人比约定时间提前10分钟来到南京水游城假日酒店时，我们今天的采访对象——冠卓咨询的总经理李骅早已气定神闲的坐在临窗的沙发上，一副金丝眼镜搭配精致修剪的短发，干练中透着一丝儒雅。稍稍一聊，李骅就向我们交了“底”，从小生长在“军人+教师”家庭，接受的是最传统的慈母严父式的中国教育，对此他直言：“确实现在无论生活还是管理企业时都会保留有这种印记，它是我能20年如一日的坚守这样一份事业的重要原因之一。咨询师扮演的就是“医生+老师”的角色，我们做事必须要踏踏实实，堂堂正正，坚韧严谨，追求，。”
冠卓咨询已经成立了近20年，但今天却是李骅第一次正式接受媒体采访。对此李骅谦虚的笑道：“之前只专注着低头做事，对于（媒体采访）这种事没怎么考虑过。最近几年国内大环境发生过多次变化，制造业可谓几经磨难，作为制造业咨询服务提供商，整个咨询行业也跟着有起有伏。我们现在所做的，一方面是继续帮助制造型企业提升竞争力，另一方面也希望咨询行业内的上下游能精诚合作，实现共赢。”对话就这样轻松顺畅的开始了，接下来我们就近几年制造业所面临的形势、机遇、2018年两会的热点话题以及整个制造业产业链的发展等问题与李骅进行了一场深度对话。
以下文字中：
Q：记者
A：冠卓咨询总经理李骅
话题一：内忧外患中的中国制造业
Q：近几年国内制造业“年复一年”的“越来越艰苦”，您觉得是因为中国制造型企业竞争力较低造成的吗？
A：其实这样的困局并非中国所独有，放眼全球，有很多以制造业为支柱型产业的国家都面临着同样的问题。美国前后两任总统奥巴马和特朗普都在努力的复苏美国的经济，尤其是特朗普上任不久就颁布的一系列减税、加息新政策，主要目的就是想要重新复苏美国的制造业。可见这个问题让美国也很头痛。而对于我们国家来说，所谓的“越来越艰苦”其实可以换个角度来看，中国从“世界工厂”到“制造大国”，我们的身份地位在逐渐改变，同时也因为我们一直在扮演追赶者的角色，走“上坡路”必然是要辛苦些。至于我们的制造型企业，那些觉得“年复一年，越来越苦”的，从根本上来说还是希望自己的竞争力能进一步提升，能继续活下去，能活的更好。长远来看这种“苦”无论对国家还是对企业来说都是好事。
Q：您说的有道理，那能否进一步分析一下造成中国制造业困局的具体原因都有哪些呢？
A：我们先说外部原因吧。首先，作为世界人口大国，曾经的世界工厂，中国近年来的人口红利逐年降低，我们不再有充足的廉价劳动力，各地的制造业工资水平一升再升，企业用工成本越来越高，尽管这样在某些时期和地区仍然面临用工荒这一难题。现在的90后、00后都已进入制造业劳动力市场，代际冲突、摩擦性失业现象越发显著；其次，过去几年房地产、互联网等行业的飞速发展，也在一定程度上影响着金融政策的走向和金融资本的流向。一位营业额上亿的制造业老总辛苦一年的所得，可能抵不过他太太在北上广投资一套房产的年增值收益；再加上中国过去十年来的货币政策，人民币汇率从八点多变成现在的六左右，曾经的贸易红利也不复存在，很多以出口贸易为生的企业甚至只能靠出口退税维持生存；，，以上三点原因聚焦成一点——那就是成本，制造业的运营成本将越来越高。“物美价廉”只是个相对的概念，现在无论B端C端客户，已经越来越理性的看待所谓的“性价比”，他们会更多的关注设计、质量、品牌等元素，归根结底，来自消费端的价值认知升级最终封死了部分制造业的退路！
既然企业很难再靠牺牲质量保持成本来维持市场，那么如果想活下去，想活的更好就必须从企业内部挖掘潜力，在这一点上，2017年和2018年的两会、以及国家发改委等部委颁布的红头文件都明确的指明了方向：创新，质量，人才。
的确外部环境一变再变，我们企业内部的问题也越来越凸显——缺乏创新理念、工业附加值较低、缺少管理方法、核心人才等，虽然大家都知道在外部成本不断升高的局面下向管理要效益，但做起来又谈何容易。当然随着经济的不断发展，我们也发现很多企业家们的眼界已经非常开阔，经营理念也已经发生了很大的转变。但大多数企业高层，因为各种原因，对制造和供应链运营的内在逻辑理解并不透彻，对制造运营管理的专业性意识不足，在选用管理人才要求的考虑上，要么以产品工艺知识方面的能力为主导，要么以情商、领导力等为重要依据，而忽略了对运营管理中效率，质量，交付等专业管理能力的要求，这一点上，有很多外企的做法是值得我们学习的。
话题二：苏醒与转型升级中的中国制造业
Q：您刚刚说的内忧外患，不同的企业对此的感受可能不大相同。就您接触的企业来说，大家都是如何应对的呢？
A：首先我们必须承认，做实业制造的大多数企业家能取得今天的成绩，都是付出了巨大的努力和心血，他们中的很多人都坚韧且富有智慧，对于这种挑战绝不会有怯战之意。就我接触的企业家们来说，绝大多数都会正视自身的优劣势，然后开始对比和研究，比如其他同行，尤其是外资企业，明明设备、管理、规模和我们差不多，技术上也没有太多的壁垒，为什么他们的质量、成本、交期能保持在一个较高的水准？为什么他们的资金周转率能是我们的两倍甚至几倍？之后他们会去深入的思考，思考别人管理方式，研究别人面对问题时的改善方法，于是就有越来越多的民营企业、大型的国企、央企都锁定了各自的对标企业。哪怕这家企业已经做到世界五百强，他也同样会锁定同行业全球，企业来研究和学习，他们在这个过程中内视内审、自觉自察，分析出自身的问题后，有些企业开始自己推行改善，也有些企业开始寻求外脑——也就是外部咨询公司的帮助。
比较有意思的是，在觉醒和转型升级的制造业群体中，那些管理先进的优秀企业反倒走在前面，特别是跟国际环境接触密切或者市场感触比较深刻的企业，会先开始在内部推行持续改善活动，包括精益生产，六西格玛管理等等。这就让我想起了那句话：比你优秀的人（企业）不可怕，可怕的是比你优秀的人（企业）比你更努力。
Q：您刚刚提到的外脑咨询公司，我个人的理解就是帮企业解决问题，不知这样说是否准确？
A：您这样理解没有问题，帮企业“解决问题”毫无疑问是咨询公司的核心工作。而不同咨询公司之间的区别则在于：能帮企业解决“哪类”问题，以及能把问题解决到什么“程度”。目前大多数外部咨询公司能帮企业解决的问题，以我的经验主要在两个方面：一是优化业务流程，改善关键绩效指标；二是培养和训练一批懂得制造管理的专业人才。
Q：我比较好奇的是，什么样的企业会主动寻求外脑的帮助？
A：这个问题问的非常好，其实我接触的很多企业家也都会有同样的好奇和疑问。一般来说，主动寻求外脑帮助的企业，都有两个特点：第一是有迫切的改善需求，比如面临国际竞争对手的发展，或者客户的要求，或者是自身管理的压力；第二，是对运营管理的专业性有所了解。有句话叫“知道的越多，不知道的就越多”，所以随着很多企业对精益管理等理念方法了解的越深，他们反而越能看清自己的问题和不足。当他们意识到在短时间内很难靠自身努力来快速提升的时候，就会来主动寻找外部咨询公司的支持了。
特别是第二点，我们要从刚刚谈的“对标学习”继续讲起，虽然很多企业都会选择到优秀企业去对标、游学、参观，但毕竟这个过程中所看到、了解到的是有限的，例如企业内部的改进本质、核心的思想和原则，这些内容仅仅通过一两次学习参观是大部分企业无法学到和理解其精髓、更是回去后很难做到的。我听到甚至有些人参观学习后还有误解：“丰田是做汽车的，我们的产品特点和汽车有很大的不同，那一套在我们企业是行不通的...”于是就有一部分对精益管理理解较深刻的企业领导，期望寻找专业的咨询公司来协助自己推行改善。
Q：那运营管理咨询公司具体又是如何帮助企业呢？
A：这个问题对于冠卓咨询来说很简单，就是一句话：“带着企业一起做”。这话听起来很平常，但其实浓缩了我们近20年的服务心得。为什么这么说呢？因为服务于制造业运营管理的咨询公司有个，的特点，或者说最重要的能力，那就是根据不同企业的实际情况，把改善落到实处去，看到实际的效果发生。这一点不同于那些只提供书面方案的咨询方式，制造业的运营管理咨询服务不止于方案建议，更要体现在生产的现场、运营数据的提升，同时伴随着管理人员的培养。
企业的战略决策者们埋下了运营改善的种子，这之后根能扎多深、能否枝繁叶茂，则是由中层管理者、甚至基层管理者们的执行力所决定的；而这些中层管理者在企业改善之初，是战略决策、运营改善的被动接受者，他们并非不愿学不愿改，而是很难转变多年来养成的思维定式和工作习惯。人最难改变的就是思维意识，何况制造业管理者们信奉的是“空谈无用，实效为王”的实干主义，他们不光要理解新的管理思想，更要看到这套方法真的有用、真的颠覆了我的管理、提升了我的绩效后，才能彻底的改变思维。在看到实际效果以后，不仅企业的老板、领导、财务会发现新的管理方式真的带来了财务收益，另一方面中层管理者们也会获得很大的成就感，因为他们解决了之前解决不了的问题，而且改善成果实实在在看的到。
可以说，中层管理者们的“思维改变”是企业实施改善、体现效果的重要“拐点”，一旦思维转变了，他们会成为运营改善的坚定推行者，成为精益生产、六西格玛管理的坚定拥护者，这些人才的能力提升则必然带来企业实力的提升。所以我们这么多年做下来总结出了这条经验，也是我会给每一位新进咨询师传授的必修课：改变人思维的，方法就是带着他们一起动手去做，去解决问题。想让中层管理者们转变思维，就要和他们成为一个战壕里的战友，与他们一起面对同样的问题，流同样的汗，同甘共苦。改善项目做成功了，中层管理人才也培养出来了。现场改善、绩效提升、人才培养，这就是我们所能为企业解决问题的“程度”，治标治本，建体系，育人才。
话题三：制造业产业链的全面升级
Q：您刚刚已经把制造业运营管理咨询公司的具体工作方式讲的非常透彻了。接下来我的问题是，无论是最近几年《制造业2025》的颁布，还是2017、2018这两年的两会，关于制造业的产品质量、人才培养和智能制造等话题的热度都非常高，可以说国家已经在政策上加大了对制造业的扶持。既然有了政策扶持，那制造业对于外脑的需求究竟是弱化了还是增强了呢？
A：您又提了一个非常好的问题。的确从《制造业2025》开始，一直到这次的两会代表发言，关于制造业的结构调整、升级转型、智能化、质量管理、人才培养等话题的持续升温，都说明国家正在做出政策引导，把资金和技术力量转移到制造业上来，对此有个词叫做“避虚向实”。我认为这样的政策背景对于咨询公司来说就好像“东风”之于诸葛亮，借用个时髦的说法——咨询公司可以借势升级为“外脑Plus”，我们能和企业开展更深度的合作，当然这是针对那些真正需要外脑的企业来说的，那些看的到机会、下决心抓契机的企业毫无疑问对外脑的需求更强烈了。因为一方面是国家给予的政策和资金扶持，他们要及时争取；二是越来越多的企业被国家引导到这条路上来，正所谓时不我待，如再不利用一切资源快速前行就有危险了。我想这些都是需求增强的原因吧。
Q：您刚刚的“避虚向实”和“外脑Plus”的说法很有意思，也很形象，那您后来提到的“更深度的合作”又指的是什么呢？
A：“更深度的合作”可以理解为从制定改善计划开始，咨询公司就站在企业发展的战略角度，和企业的，领导层一起规划未来5年甚至10年的发展路径。用一个形象的说法就是——像我们这样的咨询公司应该把自己定位成制造模式优化的“设计院”的角色，从顶层战略设计到后续若干年的实施落地，联合下游的软硬件供应商一起为企业规划出通往智能制造的可行路径。智能制造包含了标准化、自动化、信息化、智能化，最终实现需要软硬件的全面提升。在这个过程中一定切忌盲目的投入，要步步为营有规划的合理升级，这种升级的核心原则依然是实效为王，对于很多企业来说首先要考虑的还是作业和管理的标准化，最重要的则是合理的，率和财务收益。
国家已经在扶持整个制造业的升级和结构调整，作为身处其中的服务供应商，外脑咨询公司必须要和整个产业链一起实现产品、服务能力的升级，要么引领，要么追赶，但如果原地踏步，那结果很可能是死路一条……其实对很多咨询公司来说，与企业的合作往往都是从解决一些实际问题、一些点上的问题开始的。但越往后走，就越觉得我们应该从一开始就设计出整个的智能制造体系的规划，要做好这个规划，必须能同时深入理解制造流程的特点，信息化网络化的特点，以及自动化设备的技术能力；这种规划的需求是制造业发展和市场需求的演变所决定的，并非冠卓咨询自己定义出来的。只是我们发现市场中需要有人来做这件事情，而我们又恰好能做而已。
其实这么多年以来我的想法一直没有改变过，冠卓咨询就是要做真正的授渔者，为中国的制造型企业选材育材，在制造业运营管理咨询行业深耕细作，持续学习，持续创新，最终实现绩效提升，改善落地。
Q：确实，没有绩效提升的改善听起来就是空谈。我注意到您刚刚提了一个作为企业的，决策层都会很感兴趣的词——“合理的，率和财务收益”，这些实实在在的真金白银，咨询公司是如何规划、如何控制的呢？
A：首先还是那句话，咨询公司应该成为制造模式优化的“设计院”，而不单单是帮助企业解决问题的“手”。我给您举个例子，我前几天进到一家企业做调研， 有一位老总跟我说，之前工厂里的物料摆不下了，下属就觉得是因为仓库空间太小了，建议搞个智能立体仓库以提高容积率，这个问题在当时也正是这样解决的，企业投入了不少资金。但当调研结束，我们坐下来简述了我们关于精益生产改善的想法以后，他们突然明白了之前的问题其实并不是仓库空间小了，而是他们本来的生产流程有很多“浪费”的环节，如果能建立一套更合理的生产流程，消除其中不必要的浪费，不仅不需要扩大仓库，反而会大大减少库存。这个故事非常直观的说明了，企业投资也好、追求工业4.0和智能制造也好，一定先要找到适合自己的起点和路径，先优化自己的流程，按照精益管理的说法，让自己投入的每一分钱，都用在对客户“增值”的活动上，这才能确保在升级转型的投入上都能有较好的，。追逐一个趋势，跟风一个认证，兴起一场活动，这些都不会给企业带来本质的能力提升。不能创造合理的，的智能制造升级，只会增加企业的负担，甚至会恶化企业的经营状况。
我们在为企业规划智能制造的实现路径时，首先是充分了解现有的运营管理流程，再设立未来CPS的规划，结合企业的信息流和物流优化，制定逐步改善和实施的方案，确保其可行性和ROI。
（笔者注：CPS=信息物理系统，ROI=，率）
Q：制造型企业的竞争力参差不齐，对于战略合作的理念和态度也各有不同，在您看来制造业的升级转型宜快宜稳呢？
A：您这个问题就有些难回答了，但有一点可以肯定，“快”和“稳”并非不可兼得。我刚刚已经说过，其实国家每年会有巨额的补贴，用来支持我们制造业智能制造改善升级，能否抓住这个机会、何时开始思考、何时开始行动，则取决于企业自身了。有先行的，自然也有选择观望的，但也可能等望着望着这个机会就失去了。
所以我觉得有想法的企业还是应该抓住机会，认真的思考一下自己在市场上的所处位置和未来的目标，一旦下定决心就马上行动，因为这个机会真的很难得。至于如何走的“稳”，我的理解是“深入”，不盲目投入不熟悉的区域，而是深入精通自身行业的优缺点和趋势，但不可以以“稳”为借口止步不前。
其实从2014年开始工业4.0的概念在国内逐渐兴起，到现在2018年已经持续四五年了，我们已经看到非常多的企业都在用各种各样的方式去探索自己的升级路径。就目前来说，还没有形成比较严谨稳定具有普适性的方法。但我们也发现迄今为止国家的工信部对智能制造的定义和要求已经越来越清晰、明确了。比如对于流程型、离散型的企业分别要，关注什么，比如现在也正式提到了将精益生产、精益的管理思维作为实现智能制造的前提和规范。前期的设计工作以及各项作业和管理标准化的建立，远比简单的采购几台自动化的设备、采购几个机器人，或者是增加一个智能立体仓库都重要的多。
所以我一再强调冠卓咨询要做制造模式优化的“设计院”角色。我相信，将来能帮企业去做改善的咨询公司，一定都会具备一套具有战略设计功能的系统解决方案。就像那些全球，的咨询公司，麦肯锡，埃森哲等，他们制定系统化解决方案的能力和战略眼光，包括帮企业去实现盈利的思维角度，都是包括我们在内，未来的大量的咨询公司必须要学习的地方。
Q：既然您提到了麦肯锡和埃森哲，那您觉得国内咨询行业要用多少年才会出现这样具有国际影响力的，咨询公司呢？
A：成为中国的麦肯锡、埃森哲，可能是国内很多咨询公司的目标，但客观的讲实现起来真的比较难。中国的工业发展比西方发达国家晚了一两百年的时间，咨询公司的发展历史也短了上百年。麦肯锡现在的成就是伴随着工业社会的变迁，随着整个产业链不断升级一步步得来的。现在国内的咨询行业还处于群雄逐鹿，百家争鸣的阶段。但我想随着国家的崛起，制造业的复苏，未来十年二十年间，国内必然会出现能够引导整个咨询行业发展方向的具有国际竞争力的咨询公司。我也期待着那，的到来，因为那必然伴随着整个制造业的腾飞，也必然能引领国内的咨询公司步入全球舞台，就好现在的阿里巴巴、百度、腾讯等公司一样，我们终有，能够让世界了解中国制造，了解中国制造背后的“外脑Plus”！
Q：我跟您一起期待着那，的到来！非常感谢您今天能接受我们的采访，听您讲了这些真是受益良多，再次感谢您的分享。
结语：谦虚低调、务实严谨，这是本次采访过后李骅留给我们最深的印象。中国的制造业在复苏，整个产业链在升级，我们由衷的希望他们能走的稳，飞的高。
