全国各地取消物业呼声渐高，物业到底该怎么管？

　　住宅物业圈“取消物业”的呼声很高。物业不待见， 本质上是物业难管理、无管理的原因。所以小业主们宁可换另一种更可控的方式。

　　但是在非住宅领域，大业主们非常清楚，他们需要专业的团队或公司来为他们提供服务，以确保项目的保值增值，而同时，也会安排专门的部门或人员来管理服务。

　　但回到“管理”，在面对涉及品质、成本、效率等备受关注的因素上来时，他们真的是在管理吗?都管对了吗?

　　传统物业管理的“管理”从招标文件起，便已规定物业服务的人数。此后，项目的考勤、服务监管、对账都全依据这个人数来管理。

　　在整个服务过程中，是靠什么监督的呢?

　　1、 看员工的状态，管理者认为这个员工好像干得不错，印象加分

　　2、 看签到打卡表，签名了则表示任务“已完成”

　　3、 以结果为导向，通过品控人员的随机抽查来检验工作质量

　　4、 对账时，对比考勤数据有无异常、服务质量有无投诉，即完成结算

　　大多数业主或者帮助业主管理物业公司的行政后勤部门、FM团队都是靠这些来判定物业服务的好坏。

　　但对于这个“好”，很难明确地说出她具体是哪里好，也很难一直维持一个好的结果。

　　而对于“坏”，更加无法精确到是哪里出现问题。问题不解决，下个月继续，直到换新的供应商。

　　但本质的问题，并不是供应商的好坏，而是在这种“数人头”式的管理方式中，所有的服务过程几乎都看不见，对“服务”的有效管控程度非常低。

　　这就是当前部分企业对物业服务的“管理”所存在的，误区——“人数到齐”=服务落地。

　　其指向的核心问题是，业主付的是服务费，却无法确保每次服务的交付。

　　数字化物管服务商-爱物管提出了新的解决方案：

　　客观量化“应该做多少事”

　　一旦楼宇完成建造或企业实现入驻后，后勤蓝领服务的变化并不会特别频繁，因此通过以下五个维度的定点、定量、定时，就可以实现服务的量化。

　　– 服务点位：即需要提供服务的地方，如保安在哪里巡更，保洁在哪里清洁等;

　　– 服务类型：即不同类型的服务，如：日常保洁、专项保洁等;

　　– 服务岗位：即设置什么岗位去完成服务的投放，如楼层岗、外围岗等;

　　– 服务频次：即工作量。如一个卫生间要清洁8次还是2次;

　　– 服务时间：即上面的这些服务应该在什么时间去完成。

　　以一个，写字楼为例，假设：一个标准楼层里共设有10个点位，每个点位、每天需要提供6次各类服务，即60次/层的服务工作量。若一共有40层，则每日需投放2400次服务，每月需投放73000次服务。

　　这样，我们便完成了“计划做多少事”的量化。

　　统计并认定“做了多少事”

　　以上述的服务工作量为例，2400次/天，相当于每12秒就会发生一次服务。这个过程靠“人”去盯是不可能的，因此如何完成“做了多少事”的“认定”，只能通过数字化科技。

　　– 在项目现场进行IOT设备覆盖，并让所有的蓝领佩戴可穿戴设备，实现服务过程的数据采集。

　　–用大数据算法，对每一次服务实现“认定”。相当于用记账的方式，实现了每一次服务的记录。

　　科技创新实现了对服务过程的数据采集、服务认定，最终得以推动后勤蓝领/物管服务的工作量证明方式转变，从“从数人头”到“精确的服务计量”。

　　服务履约率，推动“提质增效”

　　首先，不再“数人头”让业务回归了服务本身，也扫除了多部门之间考核的矛盾。

　　其次，当我们有了“应该做多少事”和“实际做了多少事”的数字化指标后，就能得到一个全新的业务指标：服务履约率。

　　服务履约率=实际做多少事/应该做多少事。

　　既是工作量指标：跟“做了多少事”直接挂钩，可客观量化供应商服务交付情况;

　　也是工作质量指标：所谓“保质先保量”，保证每一次服务的按时完成，是现场服务质量过程保障的关键。

　　有了这个指标后，我们便可以通过精准调控分子或分母，来实现对供应商的管控了。

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