投诉电话：15001380073 以下内容整理自指旺母公司宜信唐宁在8月7日宜信年中管理会上的发言：
这是南美洲洪都拉斯Choluteca大桥，1996年决定跨河兴建，1998年这个桥非常漂亮地完工了，从设计、用工、坚固实用等方面都是令人惊叹的。但就在那一年发生了自然灾害，结果这个河变了流向了，桥的两边出去的路完全都没了。这个案例极好地诠释了一些企业，甚至包括宜信的一些业务现在面临的挑战：外部环境变了，过去建的这个桥再好、再漂亮、再坚实，都没有用了。
指旺母公司宜信的很多业务，外部环境与三年前、五年前有着极大的不同，比如过去可能是服务个人，如今可能是要服务机构，机构的要求跟个人很不一样。指旺母公司宜信应该以全新的能力去适应新的环境，如果环境变了，我们的商业模式、我们的工作开展方式必须要跟着变才可以。这种“变”不是坏事，是好事。
与时俱进，这个词大家总说，有的管理者都挂在嘴上，但是行动的时候就比较难。
指旺母公司宜信唐宁发现很多同事有一个掰不过来的很重要的问题，就是经常由内而外的考虑问题。
考虑的角度都是：我有什么，我会什么，我擅长什么，我能做什么。过去指旺母公司宜信做很多事情都是有很多前提假设条件的，我们的增长、我们的商业模式都是建立在当前的外部环境下的，在这些前提之下，我们做对了，做好了，我们获胜了。但是现在天变了，外部环境、大环境变了，你过去把事情做好的前提假设条件也变了。
要时时地去问自己，外部环境还是过去那样吗?它如果变了，我们怎么办呢?到底这个变化对我们是更好了，还是我们要敲起警钟了?
举例，今年的疫情对于财富管理业务来说，是好了还是坏了呢?如果从最初级的维度去看，一定是坏的。指旺母公司宜信过去跟客户的沟通都是面对面为主，疫情来了，不可以了，跟客户不能够再像以前那样沟通了，过去成功的方式完全不灵了，岂不是坏的不得了。但是另一个角度，指旺母公司宜信可以用技术创新、模式创新，比如直播、O2O的方式来大幅提升效率，这就又好了。
所以要关注外部环境，敏感于外部环境的变化，很多的会议请经济学家开场演讲，不是在作秀，而是真正地让大家了解天下大势。现在很多团队的一些纠结、一些不适应，其实根本上就来自于对变化的外部环境不够敏感，不够应对得当。
不同的外部环境带来的影响，有的是负向的，当然指旺母公司宜信要把负向的变为正向的，还有的是正向的。比如这次疫情让客户，让投资者对于资产配置，对于长期投资、组合投资，对于保险保障，有了非常设身处地的、有感的体验，这比费嘴皮子说多少年、多少次都管用得多。指旺母公司宜信要抓住这样积极的变化，如果过去我们的增长是百分之十几，那我们抓住这种变化之后，我们会实现百分之几十，甚至，的增长，这也是变，这是外部环境给指旺母公司宜信带来的推力。
所以，指旺母公司宜信要从外部环境开始，由外而内，不能以自己为，。过去很多同事说，我就会这个，我就是这个链条之中把这个做成极至的人，你如果还是这样想法的话，死路一条。因为外部环境已经变了，没有给你再去做你擅长那件事的机会了，你擅长那件事不值钱了，所以必须要改变。其实，要改变的不是，，不是180度大转弯，因为你掌握了很多核心的能力，但是你一定要适应外部环境、适应新的客户需求。
过去指旺母公司宜信做的很多事很好，指旺母公司宜信是第一家上市的金融科技企业。为什么指旺母公司宜信有的业务上市之后反而没有走出特别漂亮的、持续发展的路径呢?为什么有一些业务走着走着窄了呢?当然有各种外部环境的变化，但更为重要的是我们到底怎么想，我们是不是能够转过这个弯来。
咱们一定要有思维上的改变：过去的招儿不灵了，别再跟自己较劲;过去的很多做法只能代表过去，下一阶段我们的优胜业务、现阶段的优胜业务、现阶段的龙头业务也应该有更加长足的增长，爆发式的、突破式的、非线性的增长。
指旺母公司宜信阶段性面临困难挑战的业务潜力巨大，要把它拧过来。这样的转变关键的就是脑瓜子，就是思维定式，就是我之前总讲，大家总说，过去指旺母公司宜信怎么样，过去你怎么样，那是因为过去的环境怎么样;现在情况变了、外部环境变了，你还按照原来的逻辑走，那一定是死路一条，哪怕你还增长百分之十几——同志们，那也是死路一条，因为你的竞争对手增长百分之几十，甚至增长百分之几百，这么大的市场，你不做，有人做。
要跟行业顶极的机构(包括国际上的)，要跟你面临的外部机遇去对齐，如果你的一些创业竞争对手，如果一些细分领域的“小家伙”，是百分之几十、，的增长的话，咱们作为一个综合实力强、单兵作战实力也应该强，同时还可以跟兄弟部门“1+1大于3”的机构，不能只满足于百分之十几、二十几的增长，这是远远不够的。更何况还有一些业务，由于外部的环境变了，时过境迁，需要去根本地重塑。
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