联系方式：010-67699308 谈到同仁堂，这似乎是属于有些遥远的时代。在当前，人们关注的是O2O，是互联网思维，是工业4.0，是制造业2025。整个市场充斥着创业所带来的亢奋和转型所带来的痛苦，而过往辉煌的历史，看起来无一例外地将被互联网和创新大潮所倾覆。
然而无论互联网思维多么先进，它都终将以实体产业为载体来创造价值，古人所云“天下无独燃之火，世间安得有无体独知之精”即是强调载体之意。那么是否中国就没有百年来不断求索的企业?是否中国就没有执着于品质的企业?是否中国就没有忽略变化而坚持自我的企业?蓦然回首，才会发现，那个你将要遗忘的同仁堂正是这样一家企业，三百多年来对品质的孜孜追求从未改变，这或许才是中国真正需要的企业精神。
回望过去历经近348年的发展，如今的同仁堂已经是一家有着超过1500种药品和周边产品，近2000家门店，并且覆盖20个国家和地区的大型企业。而展望未来，我们则希望能够通过自身的深入研究和来自同仁堂提供的素材与支持，以现代管理理论为工具，深入挖掘同仁堂发展历程的现实价值，树立中国式精品标杆，帮助中国制造业企业在变革的大潮中，坚持自己的原则，找准未来的方向。
转型之难
同仁堂经过了三百年历史上的三次转型，涉过封建王朝的历史长河，涤尽解放时代的岁月尘封，在改革大潮中实现彼岸重生的转型。
那么或许有朋友会问，是不是在这三次大转型之后，同仁堂就再也没遇到问题，一直健康地发展下去了呢?事实当然不会如此，如果我们仔细观察可以发现，从同仁堂成立到第一次转型用了174年(1669-1843)，从第一转型到第二次转型则用了111年(1843-1954)，而从第二次转型到最近一次转型却只用了38年(1954-1992)。这么看来转型不仅不会停止，而且正在不断加速，这也正是同仁堂这家百年老店不得不面对的现实。
人们常说创业难，守业更难，但我们说转型最难。为什么转型如此困难?因为它不仅要在前进中承担对过往成功模式的痛苦抉择，更要面对在重重压力之下再次创业的巨大风险。这也正是同仁堂所面对的问题。
过往的成功给了它在中国中医药领域家喻户晓的市场地位，但是在新的时代，面对新一代的消费者和他们对中医药越来越模糊的认知，中药国宝这个标签却成了同仁堂转型的沉重包袱，使得这家有着近三百五十年历史的企业的转型历程变得步履蹒跚。
从来自咨询行业的研究来看，企业转型的失败率高达70%，大家或许还对诺基亚和柯达帝国的倒塌记忆犹新。实际上像同仁堂这样的大型企业是转型失败的集中地，因为企业转型不仅涉及对过往成功商业模式的整体转换，更意味着对长期积累所形成的企业文化的深刻挑战，以及对企业管理层思考方式与管理方式的颠覆性要求。
所以面对这个充满变化的时代，似乎过去越成功现在越失败，正在成为这个时代商业领域的主导逻辑。
三百多年的同仁堂能否跳出这样的逻辑，实现第四次转型乃至第五次转型，也就成了我们所关心的问题。当然任何企业转型肯定是有前提的，这个前提就是企业本身已经有了清晰的远期发展战略。这点同仁堂也不例外，同仁堂集团早在2002年就邀请国务院发展研究中心为其制定了长期发展战略，即以中医中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团。然而虽然战略清晰，但企业转型的高失败率却仍然是亟待破解的难题。
那么企业转型为什么会失败?其实无外乎四个原因：没想清、踩错点、推不动和没个完。这也就意味着，企业要想成功转型就必须回答，为什么要转型、什么时候转型、该怎么转型、怎么完成转型，这四个最为关键的问题。
而相比同仁堂前三次的成功转型，同仁堂这次正在进行中的转型所带来的实践与经验，对于广大传统企业有着更为实际的参考意义。而考虑到同仁堂长期发展战略中，两个转型的第一个，即从传统中医药向健康产业转型对于同仁堂的意义更为重大，本文也将重点关注这项转型承担者，即同仁堂集团六大二级集团之中的同仁堂健康。希望通过本次研究，来看看这家正在转型中的企业，面对我们的转型四问，到底会给出怎样的回答。
一、为什么转型?
关于这个问题，在分析具体案例之前，我们先回顾一下典型的企业发展曲线给我们呈现的事实：经过初期的不断试错和检验(测试阶段)，一家企业终于打造了一个具有长期发展潜力的业务(稳定阶段)，而且这项业务的市场看起来规模非常巨大，用户也对这项业务的发展充满希望。为了满足需求，企业开足马力加大业务的推进力度。但与此同时，另一个新的业务发展机会也逐渐浮出水面，不过新业务虽然看似有潜力，但市场表现还远未让人满意，因此并没有受到关注。企业仍然继续加强力量，扩大主业在市场中的份额(发展阶段)。
说回到同仁堂健康的案例，其实这家企业的发展也经历了类似的过程。在1992年成立的时候，公司只有一款产品，最初希望通过拓展分销网络快速扩大业务规模，但是由于分销商拓展困难再加上严重的回款问题，企业的发展一度陷入了僵局(测试阶段)。
而为了打破这一僵局，公司将香港在服装零售行业的经验跨界引入到保健品领域，开启了店中店的全新业务模式。虽然推动这一模式初期存在巨大的管理和成本压力，但由于同仁堂品牌的强大影响和传统保健品的高端定位与在高端百货中建立店中店这一策略的高度匹配，公司的业务终于开始步入了正轨(稳定阶段)。
而2000年之后随着中国经济的高速发展和人们生活水平的不断提高，市场对高端传统保健品的需求也开始猛增，使得同仁堂健康的业务进入了长达十年的高速发展期(发展阶段)。
然而就在同仁堂健康的传统保健品业务高歌猛进的时候，一个新的市场正在缓慢的孕育之中。同样是在2000年前后，源于广药的王老吉凉茶开始起步，一开始还只是广东地方的特色传统饮料，并未造成多大影响。而在2005年开始策划推出云南白药牙膏，一经推出就因为缺乏消费领域经验和过高的价格而备受质疑。那个时候医药背景的企业转型尝试做消费产品简直就是一种冒险，而大健康产业的概念也远未进入人们的视野。
时至今日，无论是王老吉凉茶(2016年含加多宝合计)超过200亿的销售额，还是云南白药牙膏超过40亿的销售规模(2016年)，都已经证明大健康产业未来巨大的发展潜力。
当然大健康产业的机遇不仅意味着巨大的市场空间，更意味着深刻的市场转变。以新一代中产为主导的消费者的需求已然与上一代消费者产生了巨大的差别，他们不仅开始追求更高品质的生活，对产品也有了更为挑剔的眼光。他们的认知、消费和使用习惯的全新特点，更是对产品设计、营销方式和销售渠道形成了巨大的挑战。
而这就给同仁堂健康呈现巨大市场机遇的同时，也提出了一系列前所未有的难题，这包括如何将自身形象从传统中药企业形象向现代创新型健康产品企业形象过渡，如何从销售传统保健品向推进大健康产品过渡，如何从以中老年客户群体为主向以年轻人为主的客户群体过渡，如何从传统的非常成功的店中店模式向现代的全渠道销售模式过渡等等。
其实与同仁堂健康类似，很多传统企业也都感受到了产业格局、技术手段和市场机会对自身的冲击，也有着强烈的转型冲动，但是具体到企业的业务中来，做出转型的决定却又非常犹豫。其实这也不难理解，自己当前的业务还在正常的发展状态，新的市场机会却还不甚明朗，所以抛弃既有基础，追求不确定的风险总是让人难以释怀，所以不到最后一刻，企业家很难真正下定转型的决心。但是如果更宏观地从企业发展曲线来看，相信大家都会明白，就在你犹豫的这一刻，新旧交替已经在发生。而我们需要做的就是设想如果不转型，远期将会是怎样一种局面。
对于同仁堂健康而言，如果不推动转型，在可见的未来，随着年轻消费者对中药认知的逐步淡化，同仁堂品牌很有可能会逐步淡出主流消费者的视野，而传统保健品市场跨越顶峰之后，对市场的吸引力也将日益减弱，公司的核心主业将开始萎缩;而线下渠道受到线上渠道的进一步挤压将更加限制企业的规模扩张，按这个趋势来看，同仁堂健康的企业形象和长期发展都将受到严重的限制，也将对同仁堂这个有着三百多年历史的品牌产生深远的不利影响，而这一过程很可能会在未来的5-10年内发生。所以同仁堂健康必须推动转型。这也就是同仁堂健康在2011年开始明确瞄准向大健康产业转型的真正原因。
二、什么时候转型?
前面提到从关注转型，谈论转型，提出转型到真正推动转型，这之间仍然还有着很大的距离。从企业发展曲线来看，虽然企业一开始能够在纷繁复杂的市场信息中感受到新业务未来潜力的微弱信号(起步阶段)，但是在这个阶段由于主业高速发展，竞争异常激烈，常规逻辑下企业仍然会坚持既有策略。而随着市场的演进，用户要求的提升，以及新业务本身的不断完善，新业务的优势日趋明显，而主业则已经达到了辉煌的顶峰(平台阶段)。等到企业因为主业萎缩，再开始注意这项业务的时候(更替阶段)，更早抓住这个业务机会的其他企业早已经成长为颠覆行业的参天大树。所以在大厦将倾的前几年，几乎都是公司史上业务最辉煌的时刻，柯达(数码相机)和诺基亚(智能手机)正是这样深刻的例子。
那么企业到底应该选择在什么时候推动转型呢?是在新业务萌芽之时，还是在旧业务发展的巅峰时刻，亦或是在新旧业务的交替已然发生的时候呢?其实从历史的经验来看，这并没有一个确定的答案。
因为在新业务发展的萌芽之时，的确推动转型有利于抓住发展新业务的机会，但是由于旧业务高速发展，推动转型将在企业内部受到巨大的阻力。反之，在新旧业务交替已然发生的时刻，虽然公司明确了转型的必要性，但是却已经在很大程度上丧失了发展新业务的最好机会。
这点，或许同样有着悠久历史和多次转型经历的IBM给了我们很多启示。
IBM的第一次转型发生在核心主业大型机业务开始全面萎缩的1992年，那时候的IBM亏损已经达到了历史最高的81亿美元，如果不是“电商巨子”郭士纳的力挽狂澜，或许蓝色巨人的故事就将到此戛然而止了。
而IBM的第二次转型则发生在互联网泡沫走向崩溃2001年 ，虽然市场哀鸿一片，但是IBM的新业务即IT基础服务却已然开始走入正轨。所以第三次IBM转型就更为从容了，除了2002年并购普华永道的咨询部门打造自身的深度服务能力外，还分别在2002年和2004年出售了硬盘和PC部门，最终完成了近十年向服务业的深度转型。
而目前进行的第四次转型，则是源于其自身对认知计算业务发展潜力的敏锐判断，在主业高速发展之时，就开始对处于萌芽状态的认知计算业务进行独立管理和大幅度投资，而到目前为止认知计算业务已经是IBM所有业务中增长最为强劲的板块。
回顾IBM的四次转型，从第一次在新旧业务交替时候的转型，到第二次在新业务开始兴起的时候转型，再到第三和第四次在敏锐感知到新业务的机会后转型。IBM对企业转型的时机选择覆盖了企业转型期的三个不同阶段。
而在这三个不同阶段里，伴随着企业发展和行业趋势的不同情况，IBM的管理者也从强势推动大象跳舞的郭士纳，到以洞察推动随需应变的彭明盛，再到优雅推进认知计算的罗睿兰，企业领导者风格，也是除了市场整体趋势和企业自身发展阶段之外，影响转型时机选择的另一关键因素。
因此，转型时机的选择需要结合市场趋势、公司自身发展阶段和领导者风格这三方面的因素综合进行考虑。在新旧业务交替，企业主业走向衰落之时，选择强势领导推动转型已然是不得已之举(交替阶段)。而在业务高速发展，新业务潜力尚未呈现之时，企业原有管理层激进推动转型，则需要对未来趋势的非凡洞察和对自身实力的深刻认识，因此同样是一个风险巨大的选择(起步阶段)。
所以，在新业务趋势日渐明朗，而核心业务逐渐接近顶峰的时候(平台阶段)，对于讲求中庸之道的中国企业管理者而言或许是一个转型的最好时机。
再回到同仁堂健康的案例，作为IBM曾经的客户，相信同仁堂健康对IBM的转型经历一定会有深刻的认知，也深知转型过早或者过晚的不利之处。而从同仁堂健康当前所关注的大健康领域来看，公司对市场的机遇已然有了明确的认知。
不过，虽然大势已定，但是启动转型的具体时点仍然需要精细的把握，在这方面公司一直在感受市场细微的脉动，而2012年末中央八项规定的出台，不仅对整个传统保健品市场产生了深远的影响，也最终给了同仁堂健康一个明确的转型信号。因此2013年开始，谨遵同仁堂“两个必不敢”祖训的同仁堂健康，真正开始了以服务为中心的全面战略转型。
三、如何去转型?
其实转型之难，关键还在于面对现实的风险，没有人知道到底应该怎么做。同样从企业发展曲线来看，整个企业组织和组织中的人，已经习惯于沿着原有主业曲线不断爬升，因为主业的长期发展已经比较稳定，所以所有的风险和付出努力后的结果都可以预期，甚至于可以不做任何努力也能顺着业务的发展惯性而坐享其成。
而对于新业务来讲，即便已经有了明显增长，但相对主业而言其未来仍然相当模糊、充满风险。所以，从企业发展曲线来看，转型实际上的核心任务是企业状态的切换。而从既有业务切换到新业务，让企业、组织和人离开舒适区进入到风险区显然需要巨大的成本。所以要实现这样的切换，就需要解决四个问题，即认清现有状态的风险，明确可见未来的图景，提供状态跃迁的能力和真正推动改变发生。
1、认清现有状态的风险
首先，保持既有状态所带来的不仅是利益的板结、流程的僵化和目标的不合时宜，更是思维方式的固化，所有这些都将给企业未来的发展增加巨大的风险。
而对于这种风险，中国企业的那些长袖善舞，勇于搏击市场风浪的高层管理者，往往可以先于中层和基层感受到，而外企则是中层、基层对风险感受更为敏锐，高层往往反应较缓。但不管怎样，其中所呈现的问题是，企业内不同层级的人群对既有状态风险的认识是不一致的，感受到的压力也并不相同。所以认清现有状态风险的关键在于，使整个企业都能感受到原地不动的问题和来自新业务的压力。
在这方面，同仁堂健康首先明确了传统保健品属于稀缺资源型产业，远期必然会限制公司的发展，并通过对公司高中基层的培训及研讨，全面传达了这一判断。当然即便如此，大家对风险的感知也并没有那么强烈。所以公司又开始引入了新旧业务竞争机制，从推出健康饮品，到大力推动线上和创新渠道业务，让新业务与主力业务展开全面的良性竞争，真正将新市场的压力传导到每个层级的每个人。通过这样的方式，才使得公司长期坚持的固有状态、观念开始松动，也为下一步的推进打下了良好的基础。
2、明确可见未来的图景
在整个公司和个人的既有观念被解冻、渴望改变的时候，描述清楚未来的意义就变得更加重大了。
这其中两个方面尤为重要，一方面是企业高层管理者的领导力，作为公司驶向未知海洋的领航者，面对不确定的未来，管理者不仅应该具有更多的认知，更应该在无人指路时，依然能够无所畏惧地前行。而管理者面对风险能够勇于向前，也将给整个组织带来巨大的示范作用。另一方面，领导者必须能够设想未来，讲好自己的故事，使得企业的未来不再是虚幻的憧憬，而是一幅可以通过不断努力而实现的画面。
因此，同仁堂健康的管理层，不畏惧谈转型，甚至通过多种渠道多种方式阐述转型的目标和对转型的看法，这种方式也是比较值得借鉴的。更主要的是，除了谈论转型，公司已经在通过零售4.0，智能智造4.0等多个项目在实际推动转型，并计划打造生态医院，让越来越多的人知道未来的同仁堂健康将成为什么样子，这也就使得公司的未来不再模糊，而是成为了一个具体而明确的目标。
3、提供状态跃迁的能力
看清了未来，就需要采取行动了。但这里面仍然还有一个鸿沟，就是现实能力与达成未来目标所需能力的差异。这方面首先需要做的，就是承认能力差异的存在，并且营造学习型企业文化，激活整个组织，使得组织能够通过自主学习来提升和补足能力上的缺失。不过需要明确的是，营造学习型组织虽然创造了一个良好的氛围，但提升能力的效率还是相对缓慢的，这时就需要考虑外部能力的注入。而借助内部良好的学习氛围和外部能力的有效注入，才能迅速实现组织能力的提升，构建改变未来所必须的能力。
在这方面，同仁堂健康几乎调动了所有可用资源和可能的方式，不仅引入了战略咨询、IT咨询、品牌咨询等各种不同类型的专业机构进行能力注入，还通过各种形式的培训研讨，微信公众平台，甚至微信群来全面推动组织的信息交流和学习，这些努力都起到了推动组织能力提升的关键作用。
4、真正推动改变发生
战马备待将征，在改变状态所需的氛围、目标和能力都已就绪以后，真正的改变仍然不会自然发生，所以驱动组织的改变仍然是个系统、有序和持续推进的过程。这其中不仅需要建立相关的管理制度，也需要时刻明确面对不确定性风险时，所需要采取的应对方案，更需要通过全面、反复的沟通和监督手段来推动整个转变的发生。随时展示改变过程中的结果，让每个人都能知道自己的目标、状态和方向，这样才能在转型过程中面对未来不再恐惧，从而能够不断地勇敢前行。
对于同仁堂健康而言，整个过程也都是在不断探索和试错中进行。2008年初启动IT系统转型，构建了推动转变的第一步，帮助公司建立了推动转型的PMO，还通过战略部将整个战略进行不断分解，成为可执行也可以监控的步骤而真正落地，这样无论是高层管理者、企业各个组织还是每个人都能看到自己在转型中的状态和努力的结果，这样的持续的努力才给了整个企业推动转型的真正的信心。
四、什么时候完成转型?
或许您会问，那同仁堂健康的转型进行得怎么样，已经获得成功了么?实际上他们的转型仍在进行之中。
而且更重要的是他们在转型方面所做出的努力其实远不止如此。实际上如果延伸企业发展曲线，从更宽的视角纵览全局，我们可以发现其实现在企业的转型将会与过往有着巨大的不同。除了我们在一开篇就提到的转型节奏变得越来越快之外。在不断变化的时代，企业为了降低风险，也不再会选择将所有的鸡蛋都放在一个篮子里，而是开始通过打造更为坚实的技术和业务基础，来同步推进面向多种业务的转型实现风险对冲。
所以，未来的企业转型将不再会像以前那样，一时风起云涌，在大潮之后归于平静，再度进入一个长期稳步发展的状态，而是将成为企业应对市场变化的常态。所以，我们认为，未来的企业转型将永无止境。所以或许我们不应该再问那句“什么时候转型完成”而是应该考虑构建持续推动转型的必要能力，在这点上我们不妨从三个方面进行考虑：
1、多线程的思维 - 拓展思考深度
首先，对于企业领导者而言，面对更复杂的市场局面和企业发展过程，提升思考的深度至关重要。在企业发展早期，领导者只需要全身心投入到一项业务当中，所以专注单线思维应该是那个时期所坚持的方式。
但是到了企业的转型期，旧业务如日中天，新业务萌发嫩芽之时，领导者就必须学会从单线思维向双线思维转变，既能够通过望远镜看到旧业务的未来，同时，也能通过放大镜发现新业务的机遇。并且能在心中容纳下两种以不同方式运行业务的良性竞争和共同发展，这方面最经典的案例或许就是邓小平提出的一国两制。这不仅需要更宽的视野，也需要更大的格局。
到了企业的升级期，领导者的思维需要进一步从双线思维向多线思维升级。这也就意味着企业的管理者不仅需要对自身产业有深刻的洞察，还需要具有跨产业，跨领域和跨技术的认知，才能实现在多个领域纵深发展。到这一状态，仅凭借企业管理者个人的能力，已经很难承载管理的复杂度了，这也是像同仁堂健康这样的企业，建立战略部门，引入外部机构的真正意义。
2、数字化的推进 - 增强业务弹性
其次，企业管理者也要认清技术在驱动转型中的真正作用。或许大家还记得，在早些时候，很多大公司的管理者在谈到数字化技术的时候，还会有些自豪地说，自己并不懂那些复杂的东西。但是现在技术的演变似乎已经成为了推动很多企业转型的单一最大驱动因素。所以，技术的演进尤其是数字技术的演进，已经不单单是为提升企业的效率和效益提供支持，而是重新塑造了企业业务的内核，使得企业本身的业务链条变得更短，更透明，更敏捷，具有更大的弹性。
而这种通过对业务进行数字化所创造的弹性，才是适应未来转型周期逐步缩短的关键。所以，同仁堂健康全力推动全渠道、数字化供应链和智能生产也正是在向着这个方向努力。当然，这个周期会非常漫长，但是面对变化更快的市场需求和攻势更为凌厉的竞争者，推动数字化转型仍然是必要的动作。
3、平台化的发展 - 创造更多选择
最后，面对市场的剧烈变化，现在企业已经很难再通过自身打造全链条业务的方式，来满足市场不断变化的需求了。即便是长期以来一直坚持封闭策略的苹果，也开始在部分领域开始呈现更为开放的态度。
因此，越来越多的企业开始向构建中后端的技术与商业基础设施平台转型，以形成自身的核心竞争力。另一方面企业自身也开始通过设立风险投资部门、孵化器和加速器或与相关机构合作的方式，在前端通过更为开放的方式与更多的企业和机构展开合作，以打造更具前瞻性、多元化的产品和服务，来满足市场不断变化的需求。
回到同仁堂健康本身，公司最初从控制产品质量和坚持“两个必不敢”祖训角度考虑，一直采取的是产供销的闭环模式。但是，在新的时代面对大健康产业巨大的机遇时，同仁堂健康也迈出传统保健产品领域，建立了自己的大健康生态圈，并以平台的方式打造了自己的创客中心和孵化基地，以期基于同仁堂三百多年在医药健康领域的积累，通过更加创新的方式满足更大范围的市场需求。而所有这些努力，都为企业自身的转型提供了更多的选择也创造了更多的机会。
结语：
其实总结来看，转型之难，不在局中难以知其利害，而身在局中却又难以超脱自拔;既要否定光明而成功的自己，又要迈向黑暗而未知的世界。而这所依赖的或许只有企业管理者和整个组织的勇气、毅力和能力。而我们认为，企业发展曲线理论和我们关于企业转型的四个问题，或许能够给您和您的企业在转型的黑暗之中提供一丝光明，使我们身在局中仍然能够认清自我，看清方向，找到未来，不断前进。我们在这里也再总结一下，回答转型四问的关键议题，希望能够对大家有所帮助：
想清为什么转型?
两个阶段：深入研究市场趋势和自身发展阶段，直面“如果不转型将会怎样”的假设。
什么时候开始转型?
三者适配：基于市场发展趋势、企业所在阶段、领导个人风格的适配性，可以选择在起步阶段、平台阶段还是在交替阶段启动转型。
如何去进行转型?
四个阶段：首先需要营造必要的氛围，然后要发挥领导者的作用，再然后有效借力外部资源，最后有序推动变革发生。
如何在转型中生存?
三个步骤：通过多线思维拓展思考深度、通过推动数字化增强业务弹性、通过实施平台化创造更多选择。
同仁堂健康作为大同仁堂的代表，对于转型四问的回答，相信也能够为中国经济整体进入新常态的大背景之下，更多传统企业提供转型期的关键经验和思考。虽然现在说同仁堂健康转型成功依然尚早，但是百年老企能够坚持转型在路上本身就值得敬佩。
如果身处中医药这个古老产业，有着百年积淀的同仁堂，面向大健康和创新型企业的第四次转型能够成功，那么相信其他的传统企业就没有任何理由再去畏惧和犹豫转型的过程。而转型一旦开始，或许就不会再结束了，因为市场不断的变化，终将成为企业转型永无止境的原因。
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