联系方式：010-67699308 目前公寓运营商普遍陷入重投入，利润被挤压，回报期长的泥潭，无论是规模增长，还是盈利都遇到很大的困难。而旭辉·领寓国际，作为进入公寓行业的后起之秀，只花费不到半年的时间就已实现超常规发展，规模已达到5000间，且单店全部盈利，要知道，这是一般运营商要花费2-3年时间才能实现的目标，除此以外，旭辉·领寓国际更是提出5年20万间酒店式公寓，进入行业前三甲，并且IPO上市的宏伟目标，雄心勃勃背后到底底气何来?
众所周知公寓是个万亿级大市场外，领寓国际想要进入这一市场，一方面，旭辉新二五战略目标需要新业务来支撑，长租公寓是最佳落脚点，因为长租公寓会是足够宽的新赛道，且对消化自持物业有很大帮助，未来二十年都会是稳定上升的趋势。另一方面，租金收入从长期来看会持续温和上涨。旭辉曾测算过去十年房租平均年增长率大概在2.9%左右，一线城市和核心的二线城市需求更旺盛，租金涨幅应该接近4%，随着越来越多人选择租房以后，旭辉对未来的租金收入涨幅预期是年均5%到6%。
凭什么实现
5年20万间的战略目标?
旭辉·领寓国际未来5年的战略目标是达到20万间集中式管理规模，这需要将近1000个项目，一两百亿的投资，这里就有两个问题：一是如何能够拿到这么多房源?二是所需大量的资金从哪里来?
1、房源：其实不仅仅是20万间，而是“双20万间”
对于旭辉·领寓国际而言，除了有个富爸爸可以提供雄厚的支持外，自己也独辟蹊径开拓了多种灵活的物业获取模式：
(1)有个富爸爸，承接旭辉地产项目20%的自持物业，就能达到20万间
旭辉·领寓国际在房源的获取方面有着天然的优势，现在地产招拍挂要求有15%的自持部分，有的自持比例已经达到40%、50%，一个项目至少有几百间，只要适合做长租公寓，旭辉的自持物业就都交给领寓国际来做。旭辉今年提出千亿的目标，按照平均房价18000来计算，对应的面积就是500万方，自持部分按20%来计算一年就有100万方，旭辉都是选择一二线城市做开发，所以整个集团20%的自持比例还是保守的判断。
随着国家的政策出台，从一线到核心二线城市肯定会有更多的持有要求，比如杭州、南京、佛山都有需求，商办类的持有比例更高，另外，地产销售型的物业一般不会在核心地段，所以办公、商业要的机会少，但公寓不一样，只要是地铁沿线、交通便利或者新区中心都可以做，“货源”会更丰富，这就是地产系出来的运营商在资源方面的优势。
光这一块，就已经差不多提供了20万间的保障。但旭辉·领寓国际并不是全部靠富爸爸，也在积极拓展市场化的房源，领寓国际称之为 “双20万间”。
(2)独辟蹊径，为华师大建设人才公寓，客户要从学生抓起
为了规避市场激烈的竞争，旭辉·领寓国际也在尝试独辟蹊径的拿房渠道。领寓国际尝试与教育部、华师大开展合作，以此为契机进入教育领域，打造一个独特而又可复制的商业模式。华师大对于留学生公寓和教师人才公寓都有所需求，但受到短期资金的压力，自己无法改善这一问题，但又希望能尽快的做好，这个需求正好领寓国际可以满足。并其来说具有着非常重要的意义：
首先，教育是壁垒非常高的领域，不是谁想做就能做，一般运营商没有办法做这件事。领寓国际希望把华师大这个案例做成样板，一方面可以把整个模式打磨完善，把整个操作流程捋顺，另一方面这个样板一旦做出来，领寓国际可以借此对接更多的高校，比如就聚焦985、211的100多所高校，如果每年能做10家，每家高校可以做到1000到2000间，那么就有10万-20万间了，全部做下来能够满足未来十年的发展要求。
其次，这个事情不仅仅是帮学校解决了宿舍的问题，特别有意思的是领寓国际通过做这个事情，把客户提前在学校培育好了。高校毕业生可能不了解公寓，但是在学校里看到领寓国际的公寓楼，里面住的是留学生，自然对旭辉的品牌就会有了解，当然领寓国际在运营过程中会多做一些社群活动，那么在校园的传播会特别有价值，未来这些学生走出校门的时候，可能首选旭辉。领寓国际在思考一系列的计划，希望能真正地给学生一些实实在在的优惠，让他们对旭辉的品牌有所了解。
(3)优势互补，敞开怀抱与第三方合作
一般运营商能够有大腿可以抱，还有独门秘籍拿房，就已经很牛逼了，但旭辉·领寓国际还不仅仅止步于此，其继承了旭辉善于合作的基因，充分发挥自身优势，与市场各参与方通过各种方式展开合作:
第一个是PPP的模式。除了与华师大合作之外，领寓国际还跟开发商合作，因为中小开发商没团队，觉得自己建设要投入大量资金，而持有又不能产生收益，那么领寓国际来帮他们解决问题，开发商持有用地，领寓国际来投资，然后共同分享收益，这种方式对开发商很有吸引力。
第二种是收益权合作。比如拿融资20年收益权给到开发商，它如果资产能做一点担保，领寓国际也可以给它做一次性付租的金融工具创新。领寓国际最近拿的一个项目就是这样，原本就满足投资要求，后来把它7年的租金一次性付，IRR马上上升了2%，但是并没有增加成本，是通过银行做的这件事情。
第三种是与资产方合作。比如说用项目公司包租，资产方如果愿意投资一些做装修也可以，双方合作，未来利益一起分享。资产方和领寓国际合作更可靠，与其和一个小的公寓运营商合作，不如从更长远角度看，切实拿到租金更踏实，而且未来还可以分享收益。
目前20多个项目5000间房，领寓国际自己的项目很少，大概只有30%，大部分是外部获取的，在目前竞争那么激烈的情况下，每个项目的收益指标还都符合要求。
(4)收并购被低估的商业物业，瞄准未来REITs市场
做酒店式公寓不能只盯着拿物业，还要着眼未来发展。为迎接REITs到来，必须提早准备。领寓国际现在已经收购完成了三个项目，都是选择了价值被低估的商业物业或者商办物业，只要它能做这种酒店式公寓产品业态，因为一般情况下商业确实比住宅便宜，有些时候价值还被低估，一般能打5折或者7折。领寓国际对这种物业进行了内部估算，投资回报能达到6%，只要租金回报能把80%的外部资金成本覆盖掉，5年以后项目的内部收益率都很高，有REITs的时候收益会更高。
领寓国际在收购资产的时候已经将退出机制想清楚了，REITs是最理想的状态，没有REITs也可以通过基金退出，比如持有三五年之后再卖给基金，基金看得是投资回报，那么领寓国际将项目的投资回报率做到7%、8%的时候再卖，同时资产还获得了升值收益，所以这是一些公寓运营商没有的优势。另外，一些短期的开发商也不屑做这样的事情，而领寓国际有自己的酒店管理团队，还有基金的团队，两者联合在一起对资产价值的判断和后期的运营就更有把握。
(5)绝不盲目扩张，拿房标准是租赁年限的一半以内回本，IRR要在15%以上
有了这几件法宝，可以有力的支持旭辉·领寓国际快速扩张，但也不是唯规模论，其相当尊重商业逻辑，绝不为了房源而房源，会有严格的财务指标考量：
领寓国际在拿房时有2个重要指标，一个是IRR要达到15%以上，一个是在签约年限的一半以内要回本。这是两本账，一个是现金流的账，一个是利润账。利润账是看每一年，比如装修成本要摊到每一年，每一年都有运营成本，要看GOP有多少，第一年有时候持平或者要求低一点，因为出租率没那么高，但是后面肯定每一年都要有利润。现金流账是回本的时间，就是到这个时间节点现金流就盈亏平衡了，就是投资的钱都回到公司了。领寓国际一般签约的年限是15年，那么要在7年以内回本，10年租约的5年一定要回本，包括集团运营成本在内的所有投资都回来。
2、资金：借助地产优势打通融资渠道
解决了房源，接下来要解决的就是资金问题。旭辉解决资金的方式主要有：
(1)启动资金哪里来?大股东提供30-50亿的启动资金
领寓国际在资金方面可以借助大股东的优势，自有资金按地产的逻辑大概是20%，因为有旭辉品牌的背书后面其实是可以配资的，现在十多个项目全是使用自有资金，还没有用完。
(2)自我造血怎么实现?打通融资渠道，对接银行和金融机构。
旭辉·领寓国际每年的拓展规划一做出来，就有大量的资金需求，不能等集团提供的资金用完再考虑后面的事情，这样就来不及了，所以必须提前把融资渠道基本打通。
第一，领寓国际借助旭辉集团背书，对接国开行和其他商业银行，获取低成本资金。因为国开行响应国务院和建设部的号召，从前两年的支持棚改到现在把支持力度放到租赁行业，但是它支持的是规模化的运营商，是真正的租赁行业。国开行短期也是会找一些重点的企业，目前看来还是以开发商背景为主，因为后面需要品牌、资产的背书，国开行提供的资金利率比较低。所以这个是天然的优势。目前领寓国际与国开行的对接比较深入，未来会给领寓国际提供一个授信，就是在一定期限内按照几种合作模式，然后给予源源不断的资金支持，这样规模化的运营会更容易做起来。除去政策性银行，也有四大行像工行、建行，还有当地的商业银行比如上海银行等等，都对领寓国际提供支持。
第二，在项目层面，特别是在做重资产的时候，引进一些夹层的资金，就是用基金的模式来做。领寓国际目前与长城资产、紫金信托、招商财富等机构签约，因为现在资本也在寻找好的投资项目，领寓国际的项目与地产相比收益是清楚的，而且带有长期租约，投资机构更放心。这类大的资产管理公司是领寓国际融资的一个重点，因为成本也不高，远低于目前公寓运营商融资成本，可以用作夹层资本。所以，领寓国际的自有资金完全能够匹配项目发展，再加上一部分的夹层资金，平时的资金结构就是70%的外部资金和30%的自有资金。
第三，自有资金用完后，尝试进行租赁收益权融资。领寓国际除了通过政策性银行获取成本特别低的资金外，一般也不需要地产去背书，因为自身就是一个板块，具备独立融资的条件，未来还要上市。所以，领寓国际作为创新业务板块，与银行谈模式，探讨这个模式在哪些地方可以接入，哪些地方接入需要什么条件。重资产的融资相对比较容易，因为有资产抵押，轻资产的融资方面领寓国际正在尝试做租赁收益权融资，拿出十几个项目做一个资产包，与国开行合作搞收益权融资，未来领寓国际有60%到70%的资金通过银行融资，渠道现在基本上已经都打通了。
不但规模要上去
产品也要过得硬
领寓国际公寓解决了规模扩张所需的资源和资金两大问题，但这只是前提，具备过硬的产品，才能让旭辉·领寓国际在市场上真正站稳脚跟。
1、谁是我们的客户?请服务500强企业的客研公司为客户画像
领寓国际还专门设立了客户研究部门，然后跟旭辉地产集团衔接，旭辉请了专门为500强做服务的客研公司为地产产品做客户画像，画完以后正好有一类客群就是夫妻或者是单身的，跟领寓国际的客户群一模一样，只是他们要买房不是租房而已。
最终，领寓国际将目标群体统共分为三类：第一类是对居住和服务有更高品质要求的外企高管和商务金领;第二类则是有一定经济能力但没有购房能力，但已经不再满足于简单的居住，看重住宿环境、社交等附加功能的企业白领;第三类则是支付能力一般，对租房有安全、便捷、性价比要求的社会新人。
领寓国际酒店式公寓则定位于500强公司的出差人员，就是出差时间过长，没有过多补贴的人群。那么酒店式公寓既可以让他们享受到酒店的服务，同时又能够有居家的感觉，价格只需8000元。酒店式公寓也是找准了市场的空白，切中客户的需求痛点，所以在这个领域建立起竞争优势。
2、客户需要什么样的产品?三条产品线对应不同区域和价位
客户肖像清楚了，就需要不同的产品线去匹配。目前领寓国际共打造了三条不同的产品线：即“品质房型+多功能社交空间+管家式服务”的博乐诗酒店式公寓、“精致房型+多功能社交空间+社群服务”的柚米国际社区和“精小房型+多功能使用区域+共享空间”的菁社青年公寓。
其中，柚米国际社区是目前领寓国际的主要产品，占到三类产品的80%。未来将随着项目数量而增加，博乐诗酒店式公寓预计占比10%，，菁社青年公寓则占到10%左右。
博乐诗酒店式公寓以一线城市为主，二线城市也有一些，杭州、苏州都有博乐诗酒店式公寓，定价在8000元到15000元这个区间，这类产品如果在二线城市中发展一定需要找准核心位置，比如说苏州的酒店式公寓就在火车站正对面，它对交通、周边的环境要求高，如果在二线城市比较偏的地方或者不是主要的核心区，就不考虑设计博乐诗酒店式公寓。这个市场上酒店式公寓并不多，这个品类其实比较新，有点近似雅诗阁酒店式公寓所走的高端路线，选择一个市场不一定完全空白，相对空白一点就可以。
面向白领的柚米国际社区是以轨交和园区这两个维度去看，领寓国际希望项目位于地铁站周边1公里的区域，在这个区域内，生活便利，同时也方便导入到社区，定价区间在3000元到6000元之间。柚米国际社区占到旭辉·领寓国际产品的80%，产品定位的客群是工作几年还买不起房的人，他们对生活品质已经有一定的追求，收入也较高。
菁社青年公寓的产品目前更偏向在高校打造，未来大学生走出校门以后也完全能匹配，这一块的产品比其他两款产品来说性价比要更高一些，产品配置也不会比柚米国际社区低很多，因为还是有基本的需求在里面，不过对于地段选择就不会那么理想了。
3、客户关注产品什么细节?增加步入式更衣间和小阳台，租房也能很体面
产品大类清楚了，产品细节也很关键，但是往往只有细节最俘获人心。领寓国际倡导一个20平米的小产品要能做到四五十平方的场景空间。为此，旭辉会特别关注居住的一些体验细节：
一个是步入式更衣间。很多一百三四十平米的房子都没有设计这个东西。对女性来说，步入式更衣间更能体现生活品质，步入式更衣间要有化妆台、穿衣镜，只要进入这个小空间里面就是一个很体面的场景，特别是女性在化妆、换衣的时候会感觉很舒适。
另一个是小阳台。一般公寓的痛点就是晾衣服很困难，没有阳台，自己透个气也很困难。很多人可能觉得有阳台就等于有品质，闲暇时光可以倒一杯茶或者是拿本书往躺椅上一躺，或者请客人来的时候在阳台上坐一会儿，或者男性有时候要吸根烟，也会去到阳台。
旭辉·领寓国际认为，居住空间物理层面的东西要占到百分之七八十，这一方面需要做到极致，另外那百分之二三十的事情领寓国际不是不追求，而是要经过充分的调研，如果把重心完全放在百分之二三十的事情上，就是舍本逐末。
运营拼刺刀要会抓住运营的牛鼻子
关键是缩短装修和出房周期
运营是个苦活累活，对于习惯赚快钱的开发商来说，这一方面是个短板，但是开发商也有自身供应链和复杂项目管理经验优势，只要找对点，四两拨千斤，其实毫不逊色。围绕着运营有两个重点问题，第一个是装修周期，领寓国际虽然只运营了半年左右，但装修周期已经控制到了3-4个月，而其他做了很多年的运营商也难以做到;第二个则是出房周期，因为租赁业务对于空置率看得很重，如果房间空置一两个月对IRR的影响非常大，领寓国际又如何做到尽快出房，缩短出房周期?
1、如何缩短装修周期：成立PMO小组，将工作项切细，做好前期风险排查
首先，领寓国际采用了地产成熟的PMO项目管理模式，专门成立PMO小组，权责都很清楚，让这个小的项目组能够循环和快速决策。在做项目时，项目经理就是这个项目的最高负责人，成本、招采、设计、运营都是项目组中成员，相关的部门都必须指派一个人进入PMO小组，并且这个小组的奖金分配也由项目经理来决定。
其次，要想缩短装修周期，在产品标准化之前必须要将每个模块都切分的非常清楚，把设计、招采、工程等各个环节的前置条件都研究透彻，明确每个模块的时间点，按照这个节奏事先筹划好，并按照这个点实施。
其次，前期的勘察很重要，所以领寓国际在拿房上是有诸多选择的，特别复杂的项目可能存在的问题较多，或者没有研究透彻，工期就容易耽误在这里，如果发现无法继续做下去，还需要重新调整方案。在前期勘察阶段，领寓国际的PMO小组成员尤其是工程设计都会介入到投资阶段，前期就把所有的问题都暴露出来，那么在实施的过程中虽然不能完全排除问题，但一定不会有方向性或者原则性的问题出现，这样也能保证自己制定的每个环节的工期能够顺利按照这个节点去推动完成。
因此，旭辉·领寓国际首先在前期勘察时，去发现问题点，然后将标准时间段切得非常清楚，前置条件也设定好，用PMO小组管控模式来做这件事。所以领寓国际还没觉得装修是个难点，而且在后续产品标准化做完以后，会把招采的工期和设计工期去掉，因此就会提前一个月完成，相当于正常的200间房3个月就能完成。
2、如何加快出房速度：实施人海战术
按照传统模式来计算，旭辉·领寓国际出房速度大概是2.5间/天，但通过策略的调整，领寓国际出房速度大幅度的加快，甚至有的项目现在能做到5.5间/天的出房速度。传统租房，如果按3个销售一组，要花三个月时间把房子都租掉的话，那么换种方式，如果安排9个人，用一个月的时间把房子出掉，那就节省了两个月的时间，这对运营商来说成本没有任何增加，奖金还是不变的，9个人花一个月时间和3个人花三个月时间是一样的。这个逻辑成立的关键问题是，派9个人能不能一个月把房子出掉?领寓国际当时也纠结过这个问题，不确定是否能实现3倍的提效，后来通过实践证明虽然做不到3倍，但提效能做到2倍多，只要成本没有增加，奖金便不会增加，增加的是人员方面的一些成本，但是节省下来的一个多月的租金远远覆盖了人员增加的成本。
这里还有一个后勤保障问题，现在5000间规模的时候采取这种人海战术还可以，但是当未来规模达到几万间的时候，一个项目安排9个人，同时有很多新项目启动时，去哪里找这么多人来?
那就是看人才梯队和人才的厚度怎么积累。领寓国际现在所有设立的机制，都是为了让这个团队可以加速生长，成长的通道都非常清楚，销售人员通过一两个项目的销冠就可以变成销售主管，销售主管几个项目做好了就可以做到片区负责人，片区负责人做得好就可以做城市公司负责人。做到销售主管就要具备吸引人才过来的能力，一个人带来两三个人还是很容易的，因为这里的薪酬在行业领先，如果能够快速出房，销售部门的奖金就更多。领寓国际的人才引进不是人力资源一个部门的事情，而是把途径给到大家，除了通过平台招聘和校招之外，每个负责人要能把自己团队的人招来，做到自我循环。每个人都有相同任务，你想往上走就必须先找两三个人来，不然自己的团队从哪里来呢?一个人带两个人过来，这样这个项目就有人做了，因此三个小组就成立了。
对于旭辉·领寓国际而言，作为行业的后来者，领寓国际CEO张爱华也非常谦逊地表示，在酒店式公寓行业，旭辉·领寓国际还是新兵，还需要跟酒店式公寓行业的翘楚多多学习，但我们深信，跑得了戈壁，跑得了马拉松，就没有到不了的远方。
作者：刘策，来源：明源地产研究院
