投诉电话：15001380073 2012年年初,Container G公司的，财务经理Mr. Hu表达了自己对公司财务及内控工作的严重担忧:虽然在过去的一年中,对公司内控的各项整改措施取得了一定的效果,但远没有达到理想的状况。他相信如果没有行之有效的方法,公司会在未来因为内控缺失付出很大的代价!
公司背景
Container G是一家注册在香港的民营企业,主营业务是集装箱贸易和租赁,年销售额在2,000万美元左右。它的业务模式比较清晰:通过向国内的大型集装箱生产厂商集中下订单,以批发价格获得高质量的集装箱,并以零售方式销往欧洲、北美洲和拉丁美洲等市场。
相对于市场上诸多中小竞争者而言,Container G的竞争优势在于低成本采购和其稳步发展的海外市场开发。一方面,Container G 拥有一定的资金优势,在这个重资本投入的行业中,能够直接和生产厂商维持良好的合作关系,集中下订单生产,降低了单位成本。
另一方面,它在美国和欧洲设立了5家合营企业,以开拓当地市场。5家合营企业中,Container G占股60%,当地股东及管理层占股40%。这些海外股东和管理层都是拥有20年以上行业经验,对当地市场和客户非常熟悉的本土从业者。Container G作为这些合营公司的，供应商,提供相对宽松的信用政策,给予各方面的资金支持,帮助它们开拓当地市场。此外,这些合营企业的管理层对公司日常管理具有很大的决策权,集团内并没有很多规范化的内控政策来对这些合营企业进行统一管理。
公司的创始人和CEO——Mr. Zhang直接管理公司已经超过15年了。Mr. Zhang是一位很有野心且以结果为导向的创业者。自1998年成立Container G以来,他一步步把这家公司从零做到了年销售额稳定在两千万美元的规模。曾作为销售人员的他,深信企业的一切都是为销售而服务的,只有持续的销售增长,才能给企业带来稳定的发展和生命力。这一点从Container G的员工结构也可以看出。中国总部的23名全职员工中有13人是销售人员,另有采购和供应链的协调人员4人,财务人员2人,其他的IT、人事和行政人员共4人。2名财务人员之前仅负责基本的记账、编制财报等工作,不承担任何管理会计职能。
问题与挑战
2011年起,全球航运业遇到了巨大的挑战,金融危机给航运业带来的滞后影响逐步显现,被称作航运业风向标的波罗的海指数大幅下挫。在这样的行业背景下,Container G也未能幸免,遇到了各种经营上的困难,特别是现金流捉襟见肘。Mr. Zhang为了帮助企业渡过难关,积极地在资本市场上寻找新的投资方。为了能够尽快找到新的投资者并使整个交易过程更为顺利,Mr. Hu受聘成为企业的，财务经理。此时摆在他面前的是诸多非常棘手的问题:
集团内部各公司缺少统一的财务会计政策和处理规则。各家海外合营公司的规模相对较小,为了减少成本支出,纷纷把财务会计工作外包,由当地的会计师事务所代理记账,编制财务报表。由于各个国家的相关政策均不相同,而每家事务所提供服务的质量也参差不齐,加之不同语言环境等因素,直接导致各家合营公司的财务报告质量参差不齐,错误和误解时有发生,无法及时公允准确地反映企业的实际财务状况和经营成果。
集团内部缺少授权管理。设立这些合营企业之初,Zhang的工作，是销售业务的增长,而把日常运营和管理完全交给了当地的管理层,导致当地管理层的权利过大,各项运营管理费用居高不下。在行业不景气、收入下滑的背景下,高费用对利润的侵蚀格外醒目。
重要的业务循环缺少风险控制。美国合营公司的董事为了提升销售业绩,在信用报告缺失的情况下,未经总部批准,擅自和巴西的一家船运公司签订了大额的赊销合同。交易之后的几个月里,巴西货币雷亚尔对美元大幅贬值,直接导致客户无力偿付全部款项,使得美国合营公司面临重大的应收账款坏账风险。潜在的坏账损失金额甚至超过了该美国公司过去2年的净利润,给企业带来了巨大的损失和资金压力。
总公司与合营企业之间应收账款的账龄较长。通过检查总公司与各合营公司之间的往来款项,Hu 发现Container G的应收账款周转天数非常高。尽管公司答应给予海外合营公司相对宽松的信用条件,合同中的回款时间为90天,但在实际操作中,这些应收账款的周转天数绝大多数都超过了90天,有的甚至超过了180天!
通过和总部销售人员的沟通,Hu发现他们并没有把这些合营公司“当外人”,认为自己集团的关联企业不存在坏账风险,没有追讨的必要,反而更积极地向他们赊销产品,以完成自己的业绩指标。而和海外合营公司的沟通中,Hu也可以感受到,他们把这些逾期应付款项理所当然地当成了总公司对他们的“扶持”。这样一来,Container G不得不承担非常大的资金压力,其流动性也每况愈下,眼下行业不景气更是雪上加霜。
合营企业管理层和总公司管理层之间存在一系列的矛盾冲突。在和海外公司的管理层进行沟通之后,Hu发现自己面临的问题不仅是内控和业务的问题,文化与利益的冲突在海外公司和总公司之间造成了诸多误解和不快。合营企业都认为中国总公司的管理层并不真正了解他们的困难和状况,总是在销售上施加各种压力,如今又以加强内控管理为由,迫使他们放弃对公司日常运营的部分决策权,这让他们非常失望。而总部的管理层迫切希望改变现在的放权管理模式,加强对这些海外公司的控制。因此,双方的矛盾愈演愈烈。
未来的措施
Hu知道留给他的时间并不多,必须在短期内获得各方的理解和支持,设计出一套切实可行的内控管理措施,逐一解决上述的各种问题。但怎样的措施才是合理有效的?又如何说服那些合营企业的管理层接受这些改变呢?同时,他必须处理好和Mr. Zhang 的关系,确保自己的一系列改革措施得到他的认可和支持。
案例解析
这是一个真实的商业案例,Hu作为一名财务管理工作者,需要在有限的时间压力下,采取行之有效的措施,解决企业面临的实际问题。在实际工作中,推行变革性的措施并不简单,一方面需要确保这些措施设计合理,能够立竿见影地起到预期效果;另一方面,变革势必会触动到现有各方的利益,如何确保这些措施的有效落实也是一大难题。
Hu结合公司的实际情况,首先推出了资金池(Cash Pooling)这一制度,作为解企业燃眉之急的首要变革。集团的资金池建立在Container G的开户行,与各合营公司的开户行合作,只要银行账户上超过一定金额的资金都会自动转入该资金池中,在总公司进行统一管理,其作用在于:
集中化的资金管理有助于提升资金使用效率,在集团层面可以把优先的资金投入回报率更高的项目中;
增强企业融资过程中的议价能力,降低资金成本;
在集团内规范现金流和往来款项的管理,减少关联方长账龄的情况,缓解总公司资金压力。
显而易见,这个变革虽然在集团层面能起到积极的作用,但一开始并不为合营公司的管理层所接受。为了得到各方支持,确保这些变革的落实,针对不同合营公司的一系列针对性措施也逐步推进。比如,拥有新业务增长点但苦于缺少资金支持的英国公司,资金池能满足他们开展新业务的需求;美国公司需要总公司的支持以完成债务重组,而资金池能在这个过程中起到实质性的作用等。
经过将近一年的设计、协商、与各地银行税务法务的对接,包括资金池在内的一系列内控措施在Container G集团内逐步上线,把这家民营企业的管理方式和对财务作用的理解进行了一次颠覆性的变革。规范化的内控管理也最终帮助企业顺利完成融资,进一步扩大了经营规模。
