投诉电话：15001380073 8月26日晚，苏宁易购宣布，对家乐福中国的收购通过了反垄断审查。吞下家乐福中国，已是板上钉钉了。回顾过去两年，苏宁在进行线下收购方面，动作非常猛。
深层次的逻辑是，苏宁正在努力抓住中国新零售的变局给予它的一个巨大机会。在这个变局中，苏宁需要家乐福来补齐自己的商业版图。一个更强大的零售军团也正在登场。
1、存量收购是苏宁扩张的明智打法
每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。
1962年沃尔玛出现的时候，美国城镇零售普遍的毛利在40-50%，而沃尔玛的毛利率是25%。毛利打对折，这是沃尔玛的竞争力;
1976年成立的Costco，它把20%-30%的零售毛利降到15%，靠提高效率维持净利。这意味着它的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折。
这两天，上海costco开业被挤爆。在它面前，什么新消费、电商，都现出了原形。人们发现，，不是线上线下，便宜好货才是王道。
前几年，线下实体店被互联网冲击得七荤八素，苏宁也经历过这样的昏暗时刻。这两年大家反应过来了，这其实是一个获客成本的问题。
当互联网流量红利逐渐消退，线上零售增长遭遇天花板，获客成本居高不下，但线下的获客成本几乎没有变化。互联网巨头的注意力纷纷转向线下。这意味着线下零售的价值将被再挖掘。
之前是线下努力拥抱线上，现在是线上积极布局线下。逻辑很简单，线，量红利期已经接近尾声，他们要做的是携线上的优势，把线下流量也一并收割。
无论是共享单车、共享充电宝曾经的辉煌，还是盒马鲜生、便利蜂的崛起，亦或是阿里收购联华超市、高鑫零售、腾讯入股永辉超市，都是沿着这个逻辑在走。
伴随着新技术的成熟和应用，互联网对于线下生意已经不仅仅是替代，而是开始深刻地改造它。
但其实线上线下的打法完全是不一样的。线上，你可以注册个域名，搞个APP，然后使用各种拉新手段获取流量。
线下的流量则取决于地段，人流流量注定就在那些地段，而这些地段基本不存在空白，都被占满了。比如家乐福，进入中国后在各城市，开店，随着城市化的扩张，新的城市，迁移到哪，它的门店就开到哪。
经过24年的发展，家乐福在中国拥有302家门店，几乎都处于，。现在要去线下拿到这些流量位置，重置成本会高得吓人。
毕竟过去十年，越来越贵的东西只有两样，一是流量，二是，。
从资产角度看，家乐福的门店有很大的城市商业流量价值。特别是对苏宁而言，它本身是兼具零售业和商业地产思维的超级零售集团。
收购是最明智的选择。这也是苏宁48亿迅速收购家乐福中国80%股权的现实逻辑。
苏宁在家电3C上有很强的供应链和运营能力，但在超市、快消品上，专业化程度还不够。就像创始人张近东说的，“要么你就用很长的时间积累它，要么就在一个合适的价格里实现资源重组”。
拿下家乐福后就要看苏宁的“消化”能力了。好在，曾经的线下连锁，，趟过互联网这条大河后，苏宁有这个实力。
2、竞争到了苏宁的主场
1990年，苏宁从区域性的家电零售商起家，发展至今已经成为一个具备多品类、多渠道零售和服务能力，同时具有自有物流和金融体系的综合性集团。
2018年，苏宁易购实现营收2449.56亿元，排在当年《财富》全球500强第427位。2019年一季度，公司账上拥有现金及等价物112.79亿元。有庞大的现金储备，苏宁拿出48亿收购家乐福中国80%的股权，对之后的经营不会造成压力。
苏宁也是中国目前，一家从线下连锁零售转型电商比较成功的公司。
6年前，苏宁对外宣布线上线下融合发展，走“亚马逊+沃尔玛”的路。次年有媒体称，苏宁转型难在线下，上千家门店十多万员工都是它的“枷锁”。2014年苏宁的扣非利润转亏，几乎是其转型最艰难的时刻。
人们总是高估未来一到两年的变化，但却低估未来10年的变革。比尔盖茨的话确实有道理。
在不确定性与外界的质疑中，苏宁以肉眼可见的速度，把规划依次变为现实。到今天，其电商注册用户超4亿人次，平台GMV从2010年到2018年上涨了520倍，成为中国自营电商第二大平台。
电商取得的辉煌成就似乎已经让人们忘记苏宁的核心资产——已经哺育集团20多年的线下连锁零售资产。按照2018年家电市场全渠道占比来看，苏宁目前仍然是全国，的家电连锁零售商，其中线下的贡献不能忽略。
30年前，苏宁选择家电这个高价耐用、品牌集中度高、重后端服务的品类开始锻造自己在零售领域的能力。
期间，苏宁遭遇过无数对手，经历了八大国企和中永通泰、五星电器、国美、京东等多个零售商的竞争和围剿，仍然屹立不倒。尤其是其早年培养的稳定供应商关系、搭建覆盖全国的连锁体系在与京东竞争中起到了关键作用。
如今，新零售的主战场又重新回到了线下，苏宁的主场优势就爆发出来了。从当年极度残酷的家电连锁竞争中胜出，经过十几年互联网化后的苏宁，如今再来改造线下业态，成功率要比纯互联网巨头高很多。
为迎合这一发展新趋势，抢占更多的市场份额，阿里、腾讯、京东、永辉等公司都在探索新零售之路。
从目前的结果来看，新零售标杆性业态、标杆性公司的经营结果大都差强人意。核心还是线上和线下的经营之道不同。这一点相信各巨头都深有体会。
线下，效率是关键。门店规模扩张、数字化改造是为保证消费者触达深度和体验，而真正赚钱，要靠门店坪效和运营效率的提升。
所以即使家乐福中国出售核心资产，急于线下扩张的巨头也未出手。原有的玩家诸如永辉超市，收购家乐福中国对其原有的业务并没有什么提升。而苏宁，既有资金实力，也有线下管理的经验，同时也有战略布局的需要。
同一张牌，放到不同的组合里，可能产生的效果就不一样。家乐福这张牌在永辉这边可能只是个“对子”，到了苏宁手里就会是“同花顺”。
家乐福纳入苏宁的体系后，将极大提升苏宁产品品类的丰富度，提高其全品类经营能力;快速获取优质线下消费场景，迅速获得家乐福在中国一二线城市的优质门店及背后的3000万会员。而家乐福中国完善的供应链及仓储能力，对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理的丰富经验也将反哺给苏宁。
落子家乐福，一直以来苏宁全力打造的全场景、全品类、全客群的智慧零售蓝图更加清晰。
3、苏宁智慧零售，的时代来了
有人说，苏宁和家乐福的联姻，是顺应了时代潮流。
这个潮流就是，任何单一业态在现在的泛零售渠道时代，都无法独霸舞台，而是需要通过线上、线下不同渠道，大店小店不同的业态，在各个时空范畴来包围消费者。
现阶段，新零售遭遇挑战，线下仍然在大规模扩张的只有苏宁。近几年苏宁提出智慧零售发展战略，它的布局一直围绕着这样一个逻辑：提升消费频次、扩大场景和消费者覆盖度从而提高交易规模。
从消费频次上，品类扩张由低频向高频扩展，从家电3C向图书、美妆个护、母婴、家居家装甚至向食品饮料、生鲜、日用百货等品类扩张。
从场景覆盖上来讲，有综合卖场苏宁生活广场，有专攻下沉市场的苏宁易购零售云门店，有专攻社区零售的苏宁小店以及针对不同品类的垂直连锁门店：家电专卖店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育专卖店、苏宁汽车超市等。通过收购万达百货布局百货场景，而收购家乐福中国基本补齐了其线下超市业态的短板。
从人群覆盖来讲，根据业绩快报披露，截止2019年6月30日，苏宁各类自营及加盟店面7503家，自营门店物业面积698.70万平方米，苏宁小店及迪亚天天自营店面5368家。其中，苏宁易购零售云直营店达到1746家，家电3C家居生活专业店2110家。这还不包括6月份收购的210家家乐福中，店。
在线上，苏宁除了自营电商外，也有苏宁直播、苏宁拼购、苏宁云超以及苏宁帮客O2O业务等。阿里与苏宁的换股，也使得苏宁得到了天猫的流量支持。
从一个线下家电连锁商布局成为一个零售集团，从线下延伸到线上，再围绕着新零售布局物流和金融业务、第三方平台，我们发现苏宁其实一直在围绕着提升零售效率在构建自己的生态圈。
未来新零售的业态一定是线上线下的融合，充分利用互联网、物联网、云计算等工具，创新商品经营模式，提升消费购物体验。用流行的话说，叫线上线下交叉赋能智慧零售。
而同时具备二十多年线下连锁经营和十年电商经营的苏宁，是新零售浪潮中最有可能率先上岸的公司。
其实竞争的核心就是把竞争对手拉到自己的主场来打。苏宁现在就是要把零售竞争对手拉回到双线战场来打，双线并举、融合，这才是胜算，的地方。我认为苏宁收购家乐福中国花的这点钱太值得了。否则，在别人的主场亦步亦趋，你永远不会成功。
