网站电话：15001380073 8月29日，全国工商联发布2018中国民营企业500强榜单。其中，在500强榜单中，华为与苏宁再次携手荣登前两名。
而能够稳坐中国民营企业500强的头两把交椅，华为和苏宁究竟凭借什么?这两家企业身上有什么共同之处?
仔细研究会发现，华为与苏宁这两家企业，在气质上多有相似之处，两位企业的，，也有颇多神似的地方。
任正非与张近东同样低调，40后的任正非几乎从来不接受媒体采访，而60后的张近东虽然偶有露面，却也是低调异常，他带领下的苏宁奉行做了再说、多做少说的原则。不过尽管如此，江湖上关于他们的传说却从来不少。
任正非与张近东，他们没有显赫的家世，但在80年代末、90年代初都毅然开始创业，可以说，他们都有一种敢为人先的气度。
任正非早年投身军营，后来转业后被骗200万，最终被迫创业，创立了华为公司，开始是买卖各种电器，华为意在“中华有为”;这一年，是1987年，任正非43岁。而张近东当年为了让家人过上更好的生活，摔碎国企的铁饭碗，在南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司“苏宁交家电”;这一年，是1990年，张近东只有27岁。
(图为苏宁控股集团董事长张近东受邀在世界500强与中国民营企业500强圆桌会议中发言)
格局与视野：张近东主动求变，任正非着眼全球
正如张近东2013年在斯坦福大学演讲时提到，“一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”苏宁的成功离不开张近东的大格局和对趋势的判断。
张近东在28年的创业经历中，经过专业化经营、综合连锁、智慧零售的三次创业、两次转型，经过数次自我革命，才使苏宁进化为一家技术，、充满活力的科技公司。
1998年亚洲金融危机期间，张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务，奠定了转型综合连锁零售成功的基础。
2005年左右，当同行在全国大规模跑马圈地时，张近东在那段时间却避其锋芒，修炼内功，他甚至决定投入一亿上线SAP/ERP项目。这笔钱如果用来扩张，可以新开几十家的门店，占领几个区域市场。这一项目让苏宁与同行拉开差距，也为之后苏宁的互联网转型打下了良好的基础。
而2012年前后，当电商作为新经济模式如火如荼时，他却明确提出，“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下，融合的O2O模式。
在2017年3月全国两会期间，张近东提出“智慧零售”的概念。2017年底，张近东在南京几乎把中国地产圈里的“半壁江山”都邀请了过来，向他们阐述了自己的大开发战略，并且定下了“2018年新开5000家店;未来三年，新开15000家店，使苏宁的店面总数超过20000家”的目标。
(图为苏宁控股集团董事长张近东)
当外界还在惊讶甚至怀疑张近东的这个数字时，苏宁已经按计划在半年时间里完成了一半的任务：今年上半年苏宁一共开出了2000多家门店，其中最多的，新开店300多家。
外界讶异，张近东为什么总是踩对点?当下对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。但张近东却说，苏宁选择了在自己业绩，的年份，主动陷入“转型焦虑症”。、
而华为成长的过程，经历了从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大经营业务单元划分”的三次战略转型。每一次也体现了任正非的格局之不同。
华为公司最初的业务是倒买倒卖。在公司活得很舒服的时候，任正非却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，重新开始了他们的创业之路。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界，公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。
为此，十几年如一日，还在刚刚能吃饭的时候，华为就义无反顾地把大量的资金投入研发，一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。这样的眼光，在中国商界当属少见。
战略聚焦：任正非“一根筋” ，张近东坚持“零售的本质”
专注是一种很强大的力量。在战略规划方面，任正非提倡“不做多元化业务，永远聚焦主航道”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
任正非反复说，华为实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。
任正非只做自己认准的事，当年广东沿海热衷于圈地上房产捞热钱、快钱的时候，他不为所动，“麋鹿兴于左而目不瞬”，只是专注于通讯产品研发。这些年，任正非为了不受资本市场打扰，华为甚至至今坚持不上市。很多人都觉得任正非是“一根筋”。
张近东则坚持同心多圆，以零售为核心，零售是1，其他产业是0，要用零售的“1”，串联起多产业的“0”。
如今的苏宁，早已不是28年前那个空调销售商，而是一艘多产业融合发展的巨轮，搭载零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育、投资八大产业远航。不过，所有的生态最终都指向零售。张近东表示，苏宁全产业的发展都要聚焦零售，反哺零售，成为智慧零售的组成部分，“各产业如同条条河流，而智慧零售如同江海，条条河流最终要汇聚于江海。”
在张近东看来，从传统零售时代到互联网零售时代，行业的本质并没有变，为用户创造价值的目的不会变，产业经营的核心仍然是产品经营和商品经营。零售的核心是服务，服务是苏宁的，产品。
商业是一门洞察人性和趋势的艺术。也许，正是因为多年在商场的摸爬滚打，让张近东和任正非把握到各自领域的本质，让他们有了战略的定力和创新的动力，也让华为和苏宁走到了今天，成为了中国，秀的两家民营企业。
除了在格局和战略上，任正非和张近东的管理思想也有颇多相似之处。任正非曾写下《华为的冬天》，而张近东说苏宁主动陷入“转型焦虑症”。这其中，都体现了主动求变和居安思危的思想。
在对创新的看法上，任正非主张“先开一枪，再打一炮”，“让子弹飞一会”。而张近东则提出“先开枪，后瞄准”，“创新肯定会有错，但不要有顾虑。”
而对实践出真知这一点上，任正非信奉战略是打出来的，总结出来的战略没意义;张近东则提倡，做了再说，多做少说。
这些相似之处背后，都是当下中国最稀缺的企业家精神。而这样的企业家精神，足以在30年左右的时间内，让一个技术的模仿者，成为全球，的电信设备制造商;也足以让一个粗放管理的空调批发商，成为智慧零售领域的领军者。
我们期待，下一个10年、20年、30年，中国会涌现出更多如任正非、张近东一样的开拓者与革新者;世界500强企业名单中，出现更多中国企业的名字。
