网站电话：15001380073 (作者：人和岛品牌总经理赵云龙)2018的“金九银十”，很多汽车经销商没有迎来似金如银的业绩表现，而是9月份继续下滑，亏损面不断扩大!亏损的原因是什么?普遍的答案是：大盘下滑导致的!果真如此么?!人和岛坚信，纵然大盘下滑，也有突围盈利的机会!究竟是什么样驱动力的助推，才能实现亏损面突围、拥有开挂的业绩呢?我们一同来破解，破局而出的核心驱动力!
根据人和岛智库《2018年1-7月全球乘用车市场调研分析报告》数据显示来看，全国只有32.8%的汽车经销商处于盈利状态，另外有26.7%的经销商持平，40.5%的经销商明确表示处于亏损状态，经销商亏损面扩大。
首先切记，大盘下行与利润亏损，不一定是因果关系。这要排除一些外部因素：比如整个品牌的经销商绝大多数进入亏损状态，当然这是小概率。先来看9月份，的大盘数据和经销商的盈利状况。
广汇、中升、永达三个集团的半年报中，销量、营收、净利润均呈现出逆势中的两位数的增长，净利润同比数据：广汇上升8%;中升是29%;永达上升10%。有人会说，上市公司大集团，有规模、品牌优势所以盈利!这个观点还是:不一定对!案例大家都知道嘛，有个规模较大集团，现在也是整体进入亏损面了啊。
再从品牌角度来看一组人和岛调研的数据：合资品牌德系日系盈利面50%以上，丰田最佳75%;豪华品牌盈利性最佳：雷萨和奔驰盈利面70%，30%持平;宝马30%亏损;奥迪20%亏损。
从规模、品牌、区域三个维度数据来总结一下：规模大，也不一定盈利;品牌再好，也有人亏损;市场再差，仍然有人盈利;大盘下滑与亏损不是因果关系，而是相关关系。只不过是现在退潮了，看清了谁在裸泳。那亏损的本源，是什么呢?
举例来说明以下：把市场大盘假设为水面，水深100米，水面以下代表盈利，深度越深代表盈利性越好。大盘下滑前，经销商A在85±5米的盈利区间，经销商B在70±5米的盈利区间，虽然都是盈利的，但A与B相比，是少赚钱了;大盘下滑，水面由100米下降至79米，经销商A的盈利边界是80米，被抛出盈利面，进入亏损;再来看经销商B，盈利边界在65米，距水面还有14米的较大盈利空间。通过这个例子，我们对现在的经销商盈利面就有了新的思考角度，也可以清晰的看到，大盘与利润只是相关关系，经销商的盈利区间是由盈利能力决定的，进而得出，盈利能力与利润才是因果关系。
还可以再换个角度，来看这个映照着现实的例子，还能给我们带来哪些新的收获。盈利能力在其中是个常量，大盘是变量;那么大盘下行，将A经销商挤压出了盈利面，同时也挤压了B经销商的盈利空间，利润都是受损的;那么如果大盘持续下降，A和B只能有两种选择：要么选择盈利能力不变，继续亏损或被挤压利润，在寒冬中瑟瑟发抖等待主机厂雪中送炭的补贴;要么继续提升盈利能力，在羡慕的眼神中拥有开挂的业绩，从容偶遇主机厂的锦上添花。盈利能力是企业的利润，同时也是职业高管操盘能力、更是自身价值的标尺。雷军曾说：任何时候都要顺势而为。在大盘持续下行的大势中，如果还不能惊醒，提升盈利能力，蓄势逆袭，浴火重生，其结果可绝不是在亏损面这么简单了。
盈利能力的核心算法究竟是啥呢?这个核心算法是：盈利能力=优秀管理方法×多元管理思维×持续坚持
如何理解算法中每个要素的含义，并在实践中是如何运用的。
第一个要素：优秀的管理方法，可以是任何经过结果印证的管理体系、方法或者战术。例如单店管理会用到的：员工绩效激励机制、销售报价体系、装饰销售体系等等;例如集团管理会用到的：对标体系、财务体系、薪酬体系等等。
第二个要素：多元管理思维，是将优秀管理方法的底层逻辑，结合自己组织的变量和特点，经过不断调整、创新、匹配进而取得预期或最佳效果的思考管理及行动能力。简单的说，就是把优秀的管理方法，在组织内执行时遇到矛盾化解矛盾，遇到资源不匹配进行协调，创新方法解决水土不服，实现真正落地，并取得预期效果的能力。
第三个要素：持续坚持。不用过多解释，但有几点需要注意：第一就是管理者要有随时调管理策略的持久战准备，因为变量与矛盾是持续出现的;第二是，一定要做好店总层、总监层人员调整，保障各种管理方法的延续实施，防止出现反复。
给大家分享一个我给某经销商集团做管理咨询的案例，是如何遵循这个算法的轨迹，用6个月时间实现了精品毛利实现5倍增长、销售衍生总毛利实现2倍增长、净利润实现1.86倍增长。
项目背景：2017年4月下旬，我入场启动项目。当时的情况是：集团整体销量节奏基本满足主机厂要求，市占率水平大区内偏低;单车精品装饰毛利太低导致销售综合毛利低。
管理方法策略确定的思考过程：依据现状确立了两步走策略：第一步先拉升单车精品毛利;第二步全面拉升销售衍生毛利。拉升精品毛利，并未单独采取精品销售体系的实施，而是采取保障销量的4+2潜客管理体系同步实施策略。目的就是为了预防由于销售顾问能力不足，追逐单一目标，导致影响销量的情况。4+2就是4个率加两个动作：建卡率、接待时长符合率、试驾率、成交率+销售顾问每天每人20个有效回访电话+客户离开展厅必须经过销售总监见面。精品销售体系就是通过前装设计与销售顾问报价体系进行融合形成整体报价体系。
运用多元管理思维，根据集团各店的实际情况，将管理方法进行落地的实施过程：
1、 同理心思考，恰当开局：
没有以投资人名义发起集团大会，采取统一讲解、进行统一落实、加严结果考核的方式实施整体启动;因为我们的方法看上去，并不是颠覆店总认知的奇妙花哨的战术，甚至销售经理都会认为“这方法我都知道，怎么会出现颠覆性的业绩呢?”在没有看到结果前，管理层对多数影响其舒适度的管理方法大概率是持怀疑心态的;如果靠角色权力强压执行，必然会导致本就存在诸多变量的前提下，再增加拉力，会影响开局速度。
2、 高管认同，事半功倍：
组织的业绩目标达成能力，取决于管理者的思维方式;优秀管理方法的实施，取决于管理者的高度认同。为了充分掌握高管的想法，采取逐店走访的方式与各店管理层深入有效交流，使其完全了解方法的底层逻辑，实现了“想改变结果、必先改变思维”的共识，打消了新方法实施顾虑。
如果管理者是外控性思维，要偏关注其过程，就需要将整体方案的执行细节、关键节点的卡控、即将出现变量的应对推演等，充分的做好准备，并及时沟通以防跑偏;对于内控性思维的管理者，要偏注重其结果，实施步骤明确清晰即可。
3、 弱化目标，小步快跑：
目标设定的过程，对于新开展的业务一定要先弱化后强化，因为大多数的管理者还是“因为看见才相信”的，切不可好大喜功定高目标，一定要遵循“可执行最小化”原则先动起来，小步快跑总要胜于缓步不前。在各项业务设定目标时，并没有采取集团统一目标的方式进行，而是根据各店管理者的管理认知程度、思维方式、团队以往战斗力等多维度要素，让各店自己设定第一个月目标，给其充分的空间感。即便距我们的要求还有较大差距，但仍支持让他们走出第一步。
4、 激励到位，重在氛围：
天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往;这是人性，管理者一定要利用好激励杠杆助推业绩达成，把握物质激励与非物质激励的变换，激励不一定是钱越多越好，到位即可，激励效果，化需要营造激励的仪式感和浓厚氛围。故此，激励力度也采取了先重奖激发优秀员工斗志，待业绩稳定后再常态化绩效考核保证结果不下滑的方式。要求各店管理层每天必须参加晨夕会，分析业务开展情况，对每名员工精品销售所得的绩效奖金每日公布，每周专题总结，月度各店组织“发薪资仪式”发放现金，强化业绩就是尊严的浓厚氛围。
5、 赛马机制，注重检核：
前面几条为基础，经过一个月，业绩就会发生质变，虽然缓慢，但只要动起来，就迅速导入赛马机制，在集团全体管理层内对各店各项指标进行每天同步，这个时候各店自己定的目标已经不重要了，赛道上的排名会不断刷新各店的目标设定标准。为了确保各项指标及工作内容执行到位，又介入了最重要的检核机制，对各店进行统一标准的随机检核，结果也是随时同步排名。
6、 持续坚持，预防“反复”：
做了上述的工作后，各项指标就进入了快车道，从4月中下旬至9月末，就实现了开头说的业绩的倍增。倍增是因为之前的基数低，一旦实现快速增长接近较高行业水平后，最重要的就是要持续坚持正确的管理动作，并不断向精益化努力，无限去接近自己组织的盈利边界。否则一定会发生反复，又要再来一个循环。这是经常在管理实践中发生的现象。
18年的2月，我转去负责其他项目。前几天，接到这个集团高管打来的感谢电话，向我诉说了惊喜——8个月后，某店销售总监的调整未能以多元管理思维进行变量化解，致业绩又跌入了危机之中，9月22日该店的销量还差90台，由于月度常态总销量是190台，时间短任务重，这位高管拿着我们一年前的方法再次入店，与店总一同大战8天，追回了销量，截止到10月7号7天新增订单88台、精品销售额达到了前几月平均的三倍。
听了之后，甚是欣慰，他们再一次展示了开挂的业绩，也萌生了本次与大家分享的想法。更感觉开篇算法中的多元管理思维和坚持更重要。
我在刚走上管理岗位的时候，也曾经渴盼高深的、只掌握在极少数人手里管理秘籍，以求掌握独门绝技、点石成金、破局而出。多年后，我已明白，其实，深的管理方法，就在熙熙攘攘的人流当中，虽然人人可见，但只有少数人才能看得懂;即便看懂了，又只有少数人去创新、去实践;即便是实践了，也还是只有少数人，能自律的一路坚持，直至取得结果!这段话不是鸡汤，是我持续学习的心得，与你分享!
