网站电话：15001380073 自1969年杰克·特劳特(Jack Trout)提出“定位”以来，定位理论发展和实践已走过近半个世纪。特劳特先生和他的合伙人共出版过定位系列著作16部，形成了完整的定位理论体系，并在全球24个国家建立了分支机构。2002年，特劳特中国公司成立，为许多中国企业提供战略定位服务，造就了瓜子二手车、青花郎、加多宝、东阿阿胶等一批神奇案例。特劳特中国区合伙人邓德隆也于2017年被特劳特先生任命为全球总裁。
随着科技的迅猛发展，传统管理理论和咨询公司受到了一些质疑和挑战。但特劳特公司通过自我转型，正在进入一个全新的战略无人区——在定位业务层面，特劳特公司与它的合作企业走出完全不同于其他竞争对手的差异化之路，双方共同重构行业，打造典范;在理论发展方面，特劳特公司近年来将定位理论作用于新经济企业，目前已有1/4以上的客户是互联网平台型企业，如瓜子二手车、转转网、58速运、分众传媒等，并且和这些企业的合作时间跨度很长，从3年到5年不等;在商业模式方面，特劳特从过去的战略顾问转型为“创业伙伴”和“外部合伙人”，如今已是一半客户的股东，在多家企业还是第二大股东。
这样的转型和模式在咨询公司十分罕见。《哈佛商业评论》中文版主编何刚先生如此评价特劳特公司：“定位理论帮助了很多的中国企业在市场竞争中脱颖而出。在新的竞争和新经济形态之下，深入了解特劳特定位是如何深入地介入企业战略重构，抓住时机整合资源，让外部咨询专家和内部战略规划与执行结合在一起，真正实现占领商业无人区的目标，可以说对我们的启发非常之大。我们也相信更多中国企业可以从特劳特定位和实践中得到很好的收益。”
近日，《哈佛商业评论》中文版HBRC-TIME专访了特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆，具体探讨了定位理论在互联网时代的运用与发展趋势，以及特劳特的转型给其他企业带来的借鉴意义。以下是采访摘要。
左：《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军 | 右：特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆
战略无人区存在于用户的认知和心智中
HBRC-TIME: 现在很多人，尤其是中国人，对那些经典管理理论都存有质疑。比如对“五力模型”，说它的整个环境发生了变化，现在是跨界竞争。迈克尔·波特对自己的竞争理论也进行了多次修正。那么对中国很有影响力的定位理论，这些年发生了怎样的变化?
邓德隆: 中国巨大的市场母体可以培育最佳的实践走在最前面。特劳特先生希望我来接手全球总裁的职位，就是希望中国走在最前面，并将中国积累的最前沿的知识输送到全球网络中去。特劳特现在应该说进入了一个新的“战略无人区”。现在定位理论主要作用于创新创业的行业和企业，在其中起导航的功能。当今的市场，从产品和服务层面可以说是没有任何的护城河可言，充满了不确定性，定位扮演的角色就是为这种不确定性增加一些确定性。这是定位理论的，发展和实践。
HBRC-TIME:你提到的这些与钱·金先生提出的蓝海战略好像有点相同?
邓德隆: 看似相同，但本质上完全不同。为什么现在大家很少再提蓝海战略了?因为在服务和产品层面去寻找蓝海，固然可以，一步，但是产品自身的生命周期和时间窗口越来越短，你今天创造出一个产品，我明天就可以复制，产品和服务层面的蓝海越来越难以寻找。定位理论所创造的战略无人区则是在用户的认知和心智之中，它具有独占性和稳定性。有点像婚姻，当你第一个登陆，进入轨道，便具有了相当强的稳定性和独占性，这才是真正的无人区和蓝海。
在新经济时代，企业把自己的产品和服务搬到互联网上，这只是第一步。还需要再进行一次大迁徙，搬到用户头脑中去，找到自己的一席之地、存在之家，像婚姻那样稳定扎根，这正是定位理论能够发挥巨大作用的地方。
投资不是特劳特的业务，而是一项功能
HBRC-TIME: 是怎样的契机让你发现有战略无人区的存在，或者说创业创新市场是一个咨询公司可以介入的地方?
邓德隆: 这还并不是我们有多高明，而是市场发现了我们。瓜子二手车直卖网的CEO杨浩涌愿意和我们一起来创造一个无人区。随着瓜子的成功，我们现在应该说有1/4的客户都是这种通过互联网技术去改造一些行业的平台型公司。
HBRC-TIME: 创业企业有一个很大的问题，即便经济好的时候，他们的生存能力也比较差，你怎么保证自己的付出能得到应有的回报?
邓德隆: 谁都无法预测未来。我们和企业合作时，不是把它们当作咨询客户，而是把它们当成特劳特的创业伙伴。实际上，现在特劳特已是超过一半客户的股东了。我不能保证这家企业屹立不倒。但是我愿意去承担、共负这个创新和创业的风险。这不是一件简单的事。因为有定位知识的导航，所以能给高风险、高不确定增加一种确定性。这是我们的底气所在。
HBRC-TIME: 贝恩进行过这种尝试，既做咨询又做投资。两者虽然在人员上有一定交叉，但业务上是完全独立分开的，那么是不是咨询和投资是需要两个完全不同的业务模式?
邓德隆: 对贝恩来说，咨询和投资的确是两项业务。但特劳特不把投资当成业务，而是当作一项功能。随着创业创新的发展，很可能每一个组织都需要一项投资功能，通过这个功能去整合各种一流的知识，和自己的某些局部的战略无人区形成一流知识的价值链，从而确保用户体验是由一流知识组成的价值链。如果我们与企业的合作是一个甲乙方的关系，彼此的交易费用会非常之高。而我们因为瓜子形成了股东和外部合伙人的关系，因此开会不需要提交传统咨询公司那种厚厚的报告，甚至不要任何纸张记录，就是彼此一起探讨一些重大决定，这样交易费用完全可以为零。就是这样一种创业关系，使得我们完全不同于贝恩咨询和贝恩资本。
HBRC-TIME: 你的投资资金来源于固有的资本，还是要向社会去融资?
邓德隆: 来自两方面。一方面我们自身有部分资金，另一方面来自于已经共同合作的、先富起来的客户企业家。他们已经取得成功，创造了可观的现金流，同时具备很好的战略定位和实战经验，他们组成了我们正在搭建的“生态圈”的重要部分。我们与这些企业家共同组建基金，去反哺那些优秀的创业企业。这个基金的期限很长，达到了“10+5+5“，但大多数资本能做到“7+2”就不错了。我们的LP眼光比较长远，他们追求，的长期价值，就像巴菲特的“滚雪球”那样，要有足够长的坡，要有耐心，让它慢慢滚起来，越滚越大。
平台型企业怎么定位?
HBRC-TIME: 在服务模式上或者说服务特点上，平台型企业和你此前非常擅长的传统制造业有怎样的不同?
邓德隆: ，的不同就是平台型企业对流量的依赖度，。它存在的，理由就是能够聚集大量的流量，用这种流量去赋能它平台上所有的生态。特劳特公司的核心能力恰恰就是调动用户心智的力量，去为企业获取用户流量。不同于传统产品型公司，平台型企业的用户是多元的，有供给端又有需求端，以及为生态提供服务的服务端，这几类用户都要考虑到。同时，平台型企业的竞争也多元化了。还用瓜子举例，它处在一个粗放的、充满黄牛的二手车行业，竞争对手有一万多家，怎么处理这样复杂的竞争?
我们通过调研分析，把这一万多家分为三类竞争，第一类竞争属于瓜子生意的来源;第二类竞争属于瓜子的类似模式，和瓜子在抢夺谁是主流话语权;第三类竞争可能跟瓜子是完全一模一样的模式，那就是同一模式中头部位置的竞争。把这三大类竞争综合考量以后我们制定出一套战略定位，能够全面覆盖所有的竞争，这种工程就比原来的工作量精细度高多了。整个战略定位推下去以后，要跟进去看看它的反馈怎么样，然后再去修正和迭代它。
在过去，特劳特一个战略报告至少管一年，个别企业可以管五年，现在不行了，现在必须随时随地的和创业企业在一起互动沟通、做出决策。
HBRC-TIME:特劳特在咨询服务的时候，其实最主要分析的是竞争的关系，但是一个生态系统往往很多是合作的关系或者竞合的关系，这部分特劳特进行分析吗?
邓德隆：当然分析，竞争是我们的维度之一，最终要通过驾驭竞争为用户创造一种，、无可替代的价值，这才是根本。如果完全是竞争导向，在创新型经济里面是不够的。
对一个平台型生态系统，我们主要考量企业的核心能力，到底适合去抢哪一个赛道，基于企业的核心能力，把它战略设计的让大家感觉是个无人区，让企业有足够的时间在里面去壮大自己。可能壮大到一定程度上要重新定位，进入主流航道，那个时候再切换频道。总之是一个多维度的、庞大的系统需要考虑，这个挑战是非常大的。
未来的特劳特
HBRC-TIME: 你认为特劳特的核心竞争力是什么?
邓德隆: 特劳特先生创造出来的定位理论知识以及很高的全球声望，这当然是我们的核心竞争力。此外，还有一种硬实力也是我们的核心竞争力：一流知识的联结。可能在大家看来，特劳特的人都是定位专家。但在我们内部，分工是非常明确的，我们确保每个领域都具备最一流的知识，而且彼此能互联。这是我们历过16年，多行业实践形成的一种有机链接。这种链接与纽带就是我们的核心竞争力。
HBRC-TIME: 你今后会不会变成一个平台企业，或一家财富管理公司，或者说给自身贴上一个标签?
邓德隆: 我们是有标签的。我们的核心标签就是战略定位，这一点永恒不变。但是战略定位的承载形式可以万变。企业的战略决策是高风险的，一个决策不慎，就能导致一家企业的毁灭。因此我们发现，不能只是一家咨询公司，而是必须将我们的知识深度参与到企业的重大资源配置决策中，这方面我们的身份是不变的，始终是企业的外部合伙人。根据外部需求和变化，特劳特会完善投资功能，调整组织功能，增加其他必要的功能等等，这些方面我们是可以变的。
HBRC-TIME: 你心目中最理想的特劳特是怎样的，你认为距离这个目标的实现，还需要多久?
邓德隆: 我觉得特劳特的规模可能不会特别庞大，但创造的价值可以非常高;特劳特的人数可能不多，但对社会的影响面可以非常大。我希望未来在各行各业里都有我们共创的行业典范和，企业。这一目标在短期内肯定无法实现，但是我们会以10年为单位作为奋斗单元，努力去达成。
钮键军|访 时青靖|文
