联系方式：15001380073 关于管理者如何进行团队和公司的管理,我们有很多历史可以借鉴。
有过程的管理和目标的管理;
有规则的管理和资源的管理;
有家长式管理和军队式管理;
有指导式管理和领导式管理;
……
虽然管理的方式很多,无一例外,一直以来,所有管理者都在追求公平的管理。
公平,也就意味着赏罚分明,大家对于是非对错成败有清晰统一的认同,在完全公开公正的环境下,有赏有罚。
公平对于管理者是一剂安慰剂——我公平对待每一个下属,那么我的管理,至少不会出错。
公平对于被管理者却是一把温柔刀——在公平的大旗下,每个人都先被砍上一刀,然后再看看谁能活到，。
为什么会这样说呢?
在很多的公司里,你一定看到过类似的场景:
老板对销售说(不容拒绝):一季度的目标是一千万。
销售(面露难色):需要客户服务部门去维护好客户关系,以便于我们跟进客户。
客服(处变不惊):市场要思考一下怎么能挖掘到有质量的客户,客户维护起来才有意义。
市场(故作淡定):我们匹配的客户都是经过筛选的潜在客户,是不是销售的沟通没有做好?
老板(怒而不喧):你们的问题我早就想到了,全部写进KPI,哪个环节出了问题,就扣哪个部门的绩效。
大家都不出声了。
公平吗?公平。
有用吗?并没有。
让我们来想想一下,最终写进KPI的会是什么呢?
市场挖掘有质量的客户;
客服服务好客户;
销售跟进好客户。
接着问题来了:
市场挖掘有质量的客户——有质量如何定义?
客服服务好客户——服务好如何衡量?
销售跟进好客户——跟进好如何体现?
对于老板派下来的指标,每个部门都有自己的解释和定义,落在纸质上真正能够追踪的,依旧是一组不好不坏的销售数据。
这就是当代管理者之困境——管理者足够公开公平,赏罚分明,却始终赏不到实处,罚不到点上。
无数的事实证明赏罚分明的管理方式有效但效力有限,真正能够调动员工积极性创造业绩的管理方式,一定是激励团队内部的合作共赢。
合作共赢,不仅仅是利益的被动捆绑,更重要的是主动搭建。
企趣创始人黄向阳曾说:可以衡量的指标用绩效管理,不可衡量的指标则要用激励管理。而激励,是主动搭建合作共赢的有效方法。
企趣是一家能够实现“实时绩效激励方案”的公司,将绩效和激励同时实现,听上去是不是棒棒哒?
企趣服务的客户中,有一家销售驱动型公司,公司给销售部门每人每月1000元激励奖金,销售人员可以拿它给其他支持部门的同事“发奖金”。在这个方案执行后不到半年,整体业绩提升了1.5倍。
这是如何做到的呢?
首先(也是最为重要的一点),每个人分到的激励奖金并不是归自己所有的,激励奖金的实现方式是——将它发出去。
销售部门的业绩达成,当然需要客服将客户维护好,充分了解客户的特点,才能够有针对性的提供销售方案;当然也需要市场做有针对性的市场推广,吸引真正有兴趣也有购买力的优质客户;销售只是缺少一种更好的方式,将客服和市场人员的利益与自己捆绑在一起,激励合作,创建共赢。
而企趣的方案,就是解决这一问题的。
销售可以将自己分配到的激励奖金赠送给支持到自己的客服和市场人员,并就赠送理由进行描述。
基于企趣平台,赠送行为即时全员可见,且能够根据获得奖金整体额度形成排行。这对于全体员工来说,无疑是一种有效的激励。而对于管理者和人力资源来说,则有着更深刻的意义:究竟什么样的行为对公司业绩达成真正有效?究竟谁才是应该被培养和关注的平凡岗位的工作者?员工与员工之间在形成着怎样的跨部门连接?组织架构究竟怎样搭建?所有的思考和问题,都可以从这个平台起步,进行深挖。
如果说绩效管理能够将各部门之前的职责与结果划分清楚,激励奖金则能够将不同部门间有合作关系的个体连接在一起。
如果你是销售驱动型公司,此刻正面临着销售无法调动其它部门支持协作的困境;
如果你是虚拟项目组,此刻正面临着所有项目人员都身兼数职不愿对项目投入的困境;
如果你是产品型公司,此刻正面临着产品部门与相关部门合作脱节的困境;
如果你早已关注到绩效管理不够高效的结果;
如果你早已痛心于公司部门之间合作壁垒高筑;
如果……
不管你有多少的如果,企趣都欢迎你来坐坐聊聊。
重新定义公司,重新定义绩效与合作,只要你想,我总能做到。
