联系方式：15001380073 消费日报网讯 “为什么要设立职业经理人制度?”
“最重要的考量是让执行层和决策层相分离，改变原来传统律师事务所主任既做业务，又抓管理，精力不足的现状。”这是盈科律师事务所中国区执行主任李正的回答。
2010年，盈科在六朝古都南京开设了第一家分所，规模化的布局开始露出水面。这一年，盈科北京总部派出多路人马去往中国各个省市，一纸任命，开疆拓土。当年年底，即有13家分所成功开业，分别是天津、南京、上海、呼和浩特、沈阳、广州、苏州、昆明、青岛、厦门、长沙、武汉、成都。
这项在律师行业当属，的律所管理制度，契合了盈科迅速做大做强的需求。2001年，盈科刚刚成立，仅有13位律师，北京西城区的美江大厦是其第一个办公室。在此后相当长的一段时间里，盈科都是一家规模较小的精品所。但随着其在中国大陆有条不紊地开疆拓土，截至近期新设立哈尔滨、海口、晋城、金华、荆州、徐州、绵阳7家分所，盈科的中国大陆分所已达46家，选址几乎涵盖了中国所有一二线城市。2018年，盈科将继续在保持全国布局的步调，探索新的城市。
李正给出了一个数据——在这46家分所中，超过100人的分所有21家，超过200人的分所有7家——超过一半的分所达到百人律所的规模;有9家分所规模是当地第一，15家是当地第二，2家是当地第三——超过一半的分所在当地排名前三。在传统律所中，百人律所已然是规模大所，而以上只是盈科的分所。
担任这些分所执行主任的分别是2007年加入的李举东，2009年加入的刘春晓、李景武、张立夫，2010年加入的王涛，2011年加入的张海涛，2012年加入的吕孝金，2013年加入的曾新程，2014年加入的赵翠莲，2015年加入的张有为……为什么这批80后执行主任放弃了业务第一线，转而做管理?
我们采访了这十位执行主任，希望找到答案。
一、不做执业律师，选择当职业经理人?
中国律师行业发展的这三十年时间虽然不算长，但也形成了一些业内通行的规则。例如，在常规的律所晋升机制中，律师们通常需要经过5-7年的执业历练才有可能晋升为合伙人，而成为合伙人几乎是走上律所管理岗位的必经之路。但是，在盈科，这不是硬性条件。
与其他80后盈科分所执行主任相比，1990年出生的张有为无疑是很年轻的。加入盈科一年后的张有为，在盈科组织的一场全国青年律师演讲比赛中获得第一名，这次比赛让其主管合伙人看到了张有为管理的潜力，询问其是否愿意做执行主任。思虑两天后，张有为选择了职业经理人这条与律师完全不一样的道路：“时间是我，的成本，我想闯一闯。”当然，这路上的风景也必将不同。
年轻，是否意味着没有资本?对于这个问题，王涛应该最有发言权：“不夸张地讲，刚刚执业的律师如果周末想加班，必须要有合伙人带，否则都进不了办公室。”这是王涛在武汉当地一家大所的执业感受。有过这次经历，王涛对于不利于创新的等级制度有主观排斥，也更加崇尚开放、包容、共享的工作氛围。很快，他就发现盈科能给他这样的工作氛围和展示机会——参与盈科武汉分所的筹建工作。
2014年年初加入盈科时，赵翠莲刚刚从全职妈妈的角色中回归律师行业。她的职业选择很明确，未来计划回北京发展，因而在石家庄设立分所的北京律所是她的，。彼时，在石家庄设立分所的北京律所并不多，盈科正是其中一家。在盈科的职业经理人制度下，赵翠莲成为了石家庄分所的执行主任。“中国目前有很多很优秀的律师，但是缺乏优秀的律所管理者。当下，规模化将是整个律师行业发展的一个大趋势，这将会进一步凸显优秀律所管理者的稀缺性。”赵翠莲如是说。
张立夫则是早在2009年就接触盈科了，次年即参与建设盈科在东北的第一家分所——沈阳分所。本科主修应用化学的张立夫有着理工科的清晰逻辑思维，但绝不默守陈规;虽然研究生学了法律，但并不在毕业必须要做执业律师这一点上过分执着，也愿意在管理岗位做新的尝试。“因为还年轻，做律师有的是时间和机会;但是从一个律所管理者的角度，建立一家律师事务所还是非常具有挑战性的。”在盈科的第八个年头，先后负责过沈阳、大连、长沙、哈尔滨等分所的张立夫认为，能做得了优秀的职业管理人这一角色，在执业中也会是一位非常优秀的律师。
同样作为盈科的“老人”之一，刘春晓见证了盈科诸多重大时间节点的发生，包括每一家分所的建设。因为刚从清华大学法学院毕业即加入盈科的刘春晓，一开始就参与了盈科的内部制度设计。除了财务部和行政部之外，盈科的文化品牌与新闻宣传部、业务指导委员会、风险控制部、分所发展部、人力资源部、市场部、客管部、盈科律师学院、盈科律师研究院这9个管理部门都有其身影。“我觉得未来稀缺的，还是律所管理人才。”做过盈科很多管理岗位、又曾在司法部任职一年的刘春晓，越来越坚定职业经理人这条路。
目前，盈科共有21位80后执行主任。他们选择盈科、选择这一岗位的理由无一例外是，这条不同于执业律师的路或许更能激发自身潜能，盈科创新的发展理念和配套的相关制度也能为此提供充分的平台与空间。或许，他们也并没有想过要以此为终生职业;或许，未来他们会选择重回执业律师岗位。但是现在，他们迈出了成为一名专业职业经理人的重要一步——成为盈科分所的执行主任。
二、80后管理律所，新老执行主任的传承
或许有人会问：为什么要选择一批80后的青年人来做管理这么重要的岗位?毕竟在传统的认知中，执业经验资深者才足够了解律师行业，方能管理好律所，盈科的做法看似与之相悖。
我们先来看这个问题背后的困境：如何说服年创收上百万的资深律师或合伙人放弃原来驾轻就熟的业务，每天对内处理各律师的繁杂问题，对外与司法系统、媒体等机构打交道?虽然绝大部分一线律所的主任都是创始人或者资深合伙人担任，但他们通常还坚持跑在业务第一线。人的精力是有限的，管理和业务就像鱼与熊掌，很难兼顾得很好。
在笔者采访的诸多律所当中，也有一些律所曾经尝试过引进有工商管理背景的专业人才来运营律所，但是很快就遇到了瓶颈：懂管理的他们不懂法律行业，无法与律师进行有效的沟通与交流。问题到这陷入僵局——懂法律行业的人没时间做管理，有时间做管理的不懂法律行业。
率先打破僵局的是盈科——实行“管委会领导下的执行主任负责制”，即职业经理人制度，让从律师中选派的职业经理人专职做管理，让其他律师从日常的行政事务中解脱出来认真钻研业务。这一制度独立于合伙人制度，如果说合伙人制度的定位对象是骨干律师，职业经理人制度面对的则是律所的专职管理和服务人员。
律师做得好不好，关键是看业务能力;职业经理人是否合格，则考察综合管理和协调能力。律师代表当事人一方的利益，关注点主要在案件/项目本身，目的在于解决具体的实务问题，过程当中涉及的问题类型相对集中，且大部分可以按照法律程序依次解决。职业经理人则是代表律所整体的利益，关注点主要在人本身，两大重要工作就是寻找并培养优秀律师以及拓展市场，人力管理、财税统筹、品牌建设等等问题或许都要经手。
这些担任分所执行主任的年轻人大多都是法学背景，为了弥补在管理背景上的不足，盈科会提供中欧商学院、长江商学院等EMBA课程的培训机会。同时，盈科也会定期让这些年轻人去北上广深等地的优秀律所学习，交流管理经验。每一家分所都设有执行副主任、执行主任助理的岗位，从执行主任助理到执行副主任，一步一步成长为合格的执行主任。
虽然年轻律师在阅历与经验上有所欠缺，但这也恰能使得他们不为所谓的经验所限制思维，年轻、有活力、学习能力强的他们完全可以在此前成功的分所运营经验的基础之上，摸索到适合自己的路径。错误是很好的老师，律所应该为年轻人提供试错的机会，放手让他们去尝试，只要保证这件事错了不会影响大局。或许这就是为什么盈科能涌现出90后分所主任的原因。
理想的状态是一家分所配备一名执行主任，但这需要一个过程。律所管理人才稀缺，这是不得不直面的问题。因此，目前中国区执行副主任李景武的主要工作分为了三块：一是让分所内部好的管理经验能够流动、融合，让各地分所之间产生互动、交流;二是，培养一批优秀的年轻人，作为执行主任的“后备军”;三是在分所贯彻盈科的文化理念。
如今，盈科全国分所执行副主任团队中已有十几位晋升为执行主任。这意味着，这个岗位对于个人能力的锻炼效果立竿见影。
三、地域特色下分所管理策略
一方山水有一方风土人情，中国34个省级行政区600多个城市中都有显著的地域特色，这种特色犹如一座高墙，阻拦着无法融入的外来者。一家来自北京的律所虽然自带天然优势，但要入驻当地发展分所也并不是一件容易的事，市场份额有限，遭遇来自同行的排斥在所难免。
古称“丝绸之府、鱼米之乡”的浙江，如今已是中国第三批自由贸易试验区，经济活跃，法律服务竞争激烈。以杭州为例，杭州法律服务市场盛行互联网文化，世界互联网大会也在毗邻杭州的乌镇开了四届，G20峰会之后杭州更是成为各全国性律所的必争之地。然而，浙江本土律所根基牢固，如天册、六和已成为当地的行业标杆，这种情况在北上广深之外的其他城市并不多见，想要在杭州抢占市场份额不是一件容易的事情。
不过，相比于浙江本土律所，盈科的全国和全球网络是有优势的;相比于其它全国大所，盈科的律所基因和发展模式也有其独特性。是以，盈科在浙江已经拥有杭州、宁波、温州、金华4家分所;前三家设立于2016年，金华分所也已于2017年12月9日开业。杭州、宁波两地分所执行主任刘春晓虽然有压力，但也有信心能在激烈竞争的市场中占据一席之地;温州、金华两地分所执行主任张有为则采取“攘外必先安内”的策略，先敲开一间又一间老律师办公室的门，与他们进行真诚的沟通。
相比之下，四川则有“少不入川，老不出蜀”的美誉，这里的节奏太适合生活了。“四川人性情耿直，一是一，二是二，对人有一种兄弟情谊在里头。”这是盈科绵阳、盈科成都执行主任曾新程的感触;在成为绵阳分所执行主任之前，曾新程在成都分所待了5年。绵阳作为四川第二大城市，是国务院批准建设的中国，的科技城，是重要的国防科研和电子工业生产基地，对于有意布局西部的律所而言战略意义重大。“相比于竞争激烈的成都，盈科对于以新兴领域为主的绵阳有先发优势。盈科是第一家在绵阳设立分所的北京律所。”
张海涛在2014年调任到广西南宁做分所建设之前，分别在盈科的文化品牌与宣传部、业务部做过两年，因而，他的角色转变或许会比别人快一些。初到南宁，即立刻签订办公室租赁合同，着手设计装修。张海涛坦言，他不是一个急性子的人，但是在筹建南宁分所的过程中，经常着急。原因在于，南宁是个慢生活的城市，午休时间很长。这或许也是茶室的由来——南宁的很多律所设计偏重于合伙人个人的感受，整个律所几乎都是合伙人办公室，布局宽敞到足够在里面设置小茶室;而盈科南宁分所划出了面积很大的公共接待区，合伙人办公室相应地就小了，一些合伙人曾一度感到不适应。
2015年那个冬天让吕孝金印象深刻。在2月7日之前，吕孝金还在筹备佛山分所，佛山的冬日是暖洋洋的;而就在那，，梅向荣一纸调令把他调到温差30度的乌鲁木齐。自2009年起，“新疆经济高峰年会”已成功举办九届，大大带动了新疆的经济建设;加之“一带一路”倡议的提出，新疆会是一个，发展潜力的经济增长点。盈科布局此处，先解决好前期的本土化问题，是明智之举。“一定要做非同质化的竞争，哪怕前期多花点成本，但是坚持做下去，后期收益就能彰显出来。如果和当地做同质化的竞争，我们是没有优势的。”这是吕孝金对于在乌鲁木齐等地开展业务的思考。
其实，在全国性律所当地本土化的过程中，，异地的是律所文化和理念，里头的执业律师还是当地的律师，产生的创收也是在为当地经济做贡献。
四、指标与分红并行，做当地，的律所
做当地，的律所，这是盈科入驻每个城市的目标。没有哪一块市场是竞争不激烈的，应对的关键在于是否拥有优秀的人才和完善的机制。第一步，达到一定的运营规模。2017年10月初，盈科石家庄分所已破百人，而这只是盈科分所的规模标配。第二步，提升律师专业化程度。完成百人所目标之后，赵翠莲的工作，会放在律所专业化建设上。
专业化建设可拆解为纵横两条线。纵向，盈科已在全国成立了49个专业委员会，委员来自于全国各地的分所，主任由各个分所选拔出某一专业领域，的律师担任;横向，则是在当地分所内部建立某一专业领域的大部门，主任、副主任、委员皆是该分所的律师，这一制度简称“大部门制度”。目前为止，石家庄分所已经有18个专业部门了。与南方相比，北方市场意识相对比较淡薄，权力本位意识比较重，在分所运营过程中，管理者需要在制度的落地性上花些功夫。
上海作为典型的南方城市，也是典型的市场经济主导体制，云集着诸多大所与强所，是当之无愧的中国法律服务市场重镇。2010年成立的盈科上海分所，由李举东于2013年接管。目前盈科上海分所共有600余人，在上海本地已经属于大所之列;到2021年，盈科希望上海分所的人数能够到达1500人，年创收达到7-8亿的规模。
绵阳分所刚刚获得绵阳市政府提供的政策优惠——一栋独立办公楼5年的免租期，在此充分利好的形势下，曾新程除了统筹律所装修设计工作，也将着手人才招聘，以及根据当地特色与管委会讨论制定出律所管理规范。盈科杭州也完成了办公室的全面升级——从原来的2000多平方米扩容至4100平方米，办公楼对着杭州市政府。
盈科的文化也对年轻人十分开放与包容，在盈科做执行主任，对于分所管理和资源调配有着很大的发挥空间;但权力与责任从来都是对等的，执行主任是分所运营的第一责任人，每年要完成总部设定的KPI目标，对于完成年度KPI目标的分所执行主任，盈科总部会按经营责任状对其进行激励。
“盈科能做到现在的规模，取得今天的成绩，肯定是有它的合理性。”张海涛如是说。
也正是这样一种豁达与分享的理念，让越来越多的人愿意加入盈科，越来越多的人相信在这里可以获得等价回报与自我成长。
结语
是日不可追，未来犹可期。唯有改变旧规则，新的价值才能诞生。
法律服务行业的覆盖面是全社会、全领域的，司法实践中又常常涉及技术、化工等多方面的专业知识，倘若律师本科、硕士、博士全是学法律的，则很难具备综合性思维和跨专业知识储备，很难成为应用型、复合型法律人才。也因此，法律硕士专业学位教育应运而生。同理，传统的做法已经无法满足律所管理的需求，盈科的这项职业经理人制度，在业内可谓是创举。
梅向荣在其2016年出版的《律师事务所战略与发展》一书中提到，合伙人兼职管理面临着一系列的问题，例如管理缺乏科学性、专业性、公平性，因此，律所要进行现代化管理，设置职业经理人制度，这是律所规模化、专业化、品牌化和国际化发展的必然要求。
任何组织壮大发展都离不开两个核心要素——人和制度。管理运营一个规模大的律所，需要有专门的管理机构，管理机构由人组成，而人受到制度的约束。机遇与挑战并存，成长与压力共生，经过这样的洗礼，盈科这批年轻的执行主任们必将或已经迅速成长，拥有不俗的视野和格局。
