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健身行业20多年的发展，管理水平完全没有跟上;整个社会已经进入了互联网时代，用户群体也从之前的70，过渡到现在的80后、90后;公司的员工也从原来的80，过渡到现在的90后，00后;而我们的管理方式，管理工具，依然没有改变;这样的思维，以及做事方式很快就会被社会淘汰;
健身行业正在从粗旷式管理向精细化管理过渡，也就是说从经验式管理向数据化管理过渡;很多人觉得都是理论;我只希望，不要再为自己的无知找借口;不要再为自己的不求上进找理由;
我们都是在理论的指导下去实践，再从实践的过程中完善理论;这是不变的自然规律;通过跟健身行业很多人的沟通，我了解到，基本上98%的从业者并不清楚销售管理过程中应该要抓哪些关键节点，甚至没有听过销售漏斗这个概念;
整个销售体系的搭建，以销售漏斗为核心，开展工作计划、工作监管、工作总结、工作分析;
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什么是销售漏斗呢?
销售漏斗是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义(如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等)，形成销售管线管理模型;当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图，通过对销售管线的分析可以动态反映销售机会的升迁状态，预测销售结果;通过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈;同时，通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是一个科学有效的管理手段和方法;
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销售漏斗的意义是什么?
1、通过这个报表用户可以清晰的看出当前所有销售机会的状态分布，如果一个用户的销售漏斗统计图不是漏斗状，则可能是该用户的客户开发工作的某一个或多个环节出了问题，或许是策略方面、或许是技巧方面，仔细分析可以找出问题的原因，进而尽快解决问题;
2、销售管理过程中使用销售漏斗管理时需要根据健身房每个业务部门的产品特点、客户特点，销售周期和购买过程来确定漏斗中的阶段划分，阶段所代表的成交可能性，阶段需要完成的任务(通常为了统一管理，我们认为在某个特定的阶段销售人员应该完成一些客户邀约，与客户有若干次电话沟通，以及邀请客户到店体验，并且这些拜访的内容，目的;电话的内容，目的，反馈;都符合我们预先的管理要求才可以进行阶段的变化);当确定了以上内容后根据销售漏斗阶段的变化我们可以轻松追踪到销售人员对销售过程的执行，对销售过程的控制也变得非常透明，管理者可以清晰容易的掌握当时健身房的销售状况
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销售漏斗的管理作用是什么?
1、可以很方便地计算销售人员的业绩指标;
根据销售人员的工作流程的倒推，可以科学的计算出每个人的销售指标;以及对应的销售指标需要完成的工作量;从而制定精准的工作计划;
2、可以有效地管理和督促销售人员;
销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题。比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握得不准;如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择，拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去，只是不愿明说;如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在用户家庭内部有问题，比如意见不一致，资金不到位，老公不让买等等。分析出原因之后就可以对症下药。
3、可以避免人员跳槽时带走重要的用户;
销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”，销售人员有一份，销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一道进行对接。并且掌握每个客户的以往跟进情况;对于重点客户，销售漏斗底层的客户需要第一时间跟进，这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题;
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销售漏斗的四大原则
做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理，在市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业2012年的销售情况好，可能是2011年营销努力的结果，而2012年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。
海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
(1)它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观;
(2)人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩;
(3)“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步;
(4)通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持;
(5)公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。
从事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录，客户(营销人员)的来电要通过《电话记录卡》留下记录。
“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用
建立了责任(业绩)追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉;
使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象;
营销人员可以通过营销记录进行总结提高。
项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常要一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到结果;我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。
项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙脚的对象)，管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩?最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化(如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本)，而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
