联系方式：010-67699308 时代的飞速发展，似乎让精细化管理淹没在了创新的大潮中。各行各业都在嚷嚷着创新、创新，人们对创新的热情空前高涨。有意无意间，似乎不再追求精细化管理了。
事实上，我认为创新和精细化管理从来就不是一对矛盾，而是相辅相成的。领先控股集团奉行精细化管理，在实践中我们发现，创新离不开精细化管理，精细化管理可以助力于创新得以完美实现。再者说，精细化管理本身也可以创新，比如，因地制宜不断摸索和创造出最适合自己的独一份的精细化管理之法。
我们已经进入微利时代，成本控制变得和创新同样重要，而精细化管理的终极目的就是实现成本的最小化和效益的最大化。
前不久，微信上转发一篇文章《规范精细化管理是企业死亡的开始》，据说作者是一位管理学博士。主要观点是：各国企业在100多年的发展中按科学管理的要求，追求分工细致、职责明确以达到提高效率的目的，而“今天企业的成功，一是企业内在活力，二是企业的客户创新能力”，规范化和精细化的管理已经成了企业发展过程中“制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存。”
我个人对此观点不敢苟同。事实是，那些倒下去的企业中管理不规范的在数量和比例上占更多，而活得很好的企业中规范化工作也做得很出色。谁能否认丰田、GE、华为的规范化工作做得不好呢?
有意思的是，精细化管理的概念和理论形成于美国，而将这一理论应用、普及、发扬光大的却是日本。
被誉为科学管理之父的美国人泰勒，25岁在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……他总结出了一套合理的操作方法并培训工人，使大多数人都能达到或超过定额工作量。1911年，泰勒出版《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域，被统称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成产生很大影响。以上世纪40年代出现的丰田生产方式为例，简而言之就是多品种、少批量的精益生产，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。而准时化和自动化是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边;自动化则不只是单纯的机械也包括人的自动化。
精细化管理始于制造业，但时至今日，它已然成为一种企业文化，不再区分运用它的是否是制造业了。
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、便于考核、督促和执行。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
作为一个理性的人，做什么事情都不忘核心诉求——以最少的成本谋求最大的创新性发展。这也解释了我为什么持有另一个观点：在强调创新的时代，精细化管理依然有着很实际的作用。事实上，只要有经营活动，就需要精细化科学管理。
其实，精细化管理的思想我们祖先早就有了。老子说过：天下难事必做于易，天下大事必做于细。意思是说，一个人要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。深处含义，二者一脉相承。
小事成就大事，细节成就完美。很多事情，你能做，他也能做，但做出来的效果却不一样。差在哪里了?细节。我很喜欢海尔张瑞敏说的：“什么是不简单?把每一件简单的事做好就是不简单;什么是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。”不把细节当回事的人，缺乏认真的工作态度，完成任务只是敷衍了事。他们只能永远做别人分配给他们做的工作。而注重细节、将小事做细、认真对待工作的人，成功机会找到他的。
有这样一个故事：东汉时有一少年名叫陈藩，自命不凡，一心想干大事业。一天，其友薛勤来访，见他独居的院内龌龊不堪，便对他说：“孺子何不洒扫以待宾客?”他答道：“大丈夫处世，当扫天下，安事一屋?”薛勤当即反问道：“一屋不扫，何以扫天下?”陈藩无言以对。陈藩欲“扫天下”固然有胸怀，但错的是他没有意识到“扫天下”正是从“扫一屋”开始的，“扫天下”包含“扫一屋”，而“不扫一屋”是断不能实现“扫天下”理想的。
那么，怎样做好精细化管理呢?我的观点是：
1、把简单的事做对，而且持续做对。工作是一个系统，分配到你的部分也许很简单，但不能抱着“大概”、“也许”、“差不多”的心态去做工作。精细化管理强调执行，强调操作方法和流程，解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化。琐碎、单调、也许鸡毛蒜皮，但都是成就大事不可缺少的基础。工作简单，但方法不能简单，态度更不能简单。
2、把执行力量化。有些企业的确制定了不少规章制度、工作流程、工作手册，但是他们却往往忽视了细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得下属办事不力，让照办的事没照办，让抓紧的事没抓紧，总是达不到预期效果。究其原因，其实往往是因为管理者在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，结果就会出现一人一个结果。具有细节量化意识的管理者在布置工作时，通常会将具体时间、具体动作、结果要求等等贯穿在整项工作的过程中。
3、把注重细节变成习惯。现代管理上极力提倡“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。一个细节做得好，代表一个员工的工作水平，也许带有偶然性，而所有的细节过硬，就代表了企业整体管理水平的高境界。这也是为什么你进了日本的超市，乍看没觉得有什么晃眼之处，细看你就慢慢发现很多的不一样，就是那些不一样，决定了整个企业的不一样。
细节不是小事，精细化也不是吹毛求疵。把一时一处的细节做到零缺陷，不难;难的是把每一个细节做到零缺陷。只有每一个细节做到零缺陷，才能造就真正“了不起的事业”。
