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摘要：网易严选们，虽然还是一个个小不点，但它们几乎汇通了网易诞生以来所有优势要素，有望成为再造一个新网易，并推动BANT落地。
2016年4月，英国《金融时报》发表一篇文章，题为《中国IT四巨头“BANT”挑战美国“FANG”》。这里的BANT，是BAT加网易。FANG则是Facebook、Amazon、Netflix与Google。
看去有些抬高网易。但我们觉得这概念有持续落地的可能：我们并不在意单一的赢利或规模(网易够牛)，而在于一种日益丰富的生态价值。网易最新一季财报让我们感觉到，这种概念隐含的动向越来越清晰。让我们看看新一季财报。它再度超出了分析师预期，领衔同期发布财报的京东商城、携程网、欢聚时代等中概股。
数据显示，网易Q1净营收人民币136亿元(约合20亿美元)，同比增长72.3%;净利人民币39亿元(约合5.699亿美元)，同比增长59.4%。
手游再度撑起网易近八成收入，净营收16亿美元，同比暴增78.5%。其它业务发展也不逊色：电商、邮件等他业务同比亦暴增63.2%。
受益于财报，网易美股开盘涨近4%。
诸多板块中，若从未来规模化潜力看，我更看好网易电商业务。
连续三季财报分析师会议上，网易创始人丁磊毫不掩饰地对网易考拉海购、网易严选等表达了肯定。
你会说，该板块在网易整体收入占比，不过在20%左右嘛。而且，截至目前，它的规模根本没法跟阿阿里、京东等巨头比。就算单独比拼细分板块，比如对标考拉与天猫国际，差距也很大。
这种对比忽视了一种发展路径的差异。阿里、京东的规模确实难以突破。但丁磊切入电商的用意，不可能直接在规模层面对标阿里与京东，他一定更侧重品质服务与消费体验。
你能从网易考拉、网易严选的定位体会到他的用心。前者侧重跨境电商，后者侧重品质电商。本质上，它们都是迎合消费升级的产物，带有精选的特征，属于满足整个行业头部需求的新型平台。
过去一段，我们接触的几大同业，虽有揶揄，但整体都对网易考拉的消费体验付以褒扬。不过，若从商业模式创新、供应链资源一集与基础土壤的厚度来看，我们认为，网易严选具有更为广阔的未来。
因为，网易严选立足的土壤是中国庞大的制造业，而且它切入的是制造业里最具竞争力的部分：过去，那些服务于海外巨头的OEM、ODM企业，已被它汇聚到自身供应链体系，成为选品的核心基础。
这一模式，不但可以保证品质与供应链的效率，更是可以通过云计算、大数据以及诸多ICT技术，实现C2B服务模式，推动电商业步入一个真正意义上的个性化定制时代。
阿里、京东、唯品会们都有一些C2B服务案例。比如去年淘宝落地的“造物节”，展现了这个平台的生态活力。但整体来说，它们的平台规模已大，包袱更重，不可能整体定位于这种服务。
而网易严选属于新平台。它没有历史包袱，反而可以直接切入。你能看到，它的平台许多品类，都是通过渗透上游供应链，通过买手选品、介入产品设计等手段，倒逼产业迎合、满足消费端日益个性、碎片化的品质服务需求。
自2016年4月正式上线以来，它曾被外界视为MUJI模式，与美国Costco的理念也非常接近。但网易严选绝不甘心成为全球成熟大牌的渠道平台。它的目标是，依托自己的设计与创意，立足中国乃至全球成熟的供应链，锻造出超级性价比的品质服务体系。这一服务模式，不但能够缩短供应链，去中介化，消除海外大牌虚高的溢价，更能及时满足中国消费者的品质需求。
你从它的品牌Slogan“好的生活，没那么贵”中也能体会到。网易严选确实有许多无印良品、双立人、范思哲、Coach、Burberry等知名品牌制造商的产品，它们有大牌材质与设计，价格仅为它们的1/2甚至1/10。
过去多年，无数的中国人在海外扫货，不断引发“日本马桶盖”式争议，甚至成了矮化国人形象的风潮。这背后，有一种多年的悲情在：2010年中国制造业总规模超越了美国，更是大幅领先日本。但相当部分却是面向海外品牌的代工服务。中国人哼哧哼哧背回来的日本马桶盖、电饭煲，相当比例就是中国大陆代工，出口转内销。
网易严选当然不是直接“撕去”大牌商标，纯粹扮演原有产能的接盘侠。它真正的驱动力在于立足用户需求，以自身设计与创意驱动供应链。
这里有一个例子。就是去年12月网易智能强化智能硬件的动作。它通过C2B模式调动供应链设计生产的蓝牙音箱、智能插线板获得了追捧。而净化器、VR相机、微型投影仪等智能硬件产品也在排期。
再度强调一下，这是网易严选对中国乃至全球电商业的商业模式。它并非最早尝试的案例，但这却是以独立平台呈现的服务。
它有望提升中国制造业的自信与国际形象，并驱动它们加速完成升级。当然，所谓内需也会受益。过去，中国人为海外大牌付出的溢价实在虚高，而我们的代工业常年挣扎在亏损边缘。
当然，这并不意味着网易严选一定成功。这里面有它不太擅长的部分。不过，我们认为，只要网易立足用户需求，深入供应链，它应该能够有所斩获。网易有出色的产品思维、媒体属性，更有强大的社区氛围。它不愁做出一个体验出色的媒体或内容电商平台与入口。
截至目前，网易几乎所有业务都没有脱离这三大层面。许多从网易离开的高管，比如唐岩、赵莹等人，都发挥了过往的优势，在自己的领域树立的行业地位。它也不愁用户。截至目前，已达9亿。网易系属于全球用户最高的综合平台之一。
但网易本身并不擅长硬件设计与供应链管控。这需要它必须尊重传统阵营，并依托自身的9亿用户优势及上述几大要素，重塑一条价值链。离开用户的网易严选，是不会有出路的。
我们确实看到了网易正在强化这一领域。严选的设计团队规模已达70-80人，他们正根据消费者的需求和严选本身的风格，提供日式、北欧、新古典、新中式等不同的设计方案，再由供应商进行生产。这提升了它的品类扩张能力。上线一年，网易严选的SKU已从仅仅几百扩充到几千，基本覆盖了全品类生活用品，包括居家、餐厨、服装、洗护、饮食等各个方面。
当然，真正的考验还有物流体系。它决定着网易严选平台的体验。目前它正在强化品牌供应链、仓储物流运营以及市场推广能力。加上未来和网易考拉海购的协同效应，有望进一步帮助网易整体电商业务实现行业格局的变化与突破。
分析师会议上，丁磊没有谈及电商业务，强调了它的品质服务的价值。
这显示出我们的电商业务，如以跨境业务为主的综合型电商平台网再造一个网易的野心。
实际上，文章开头说的“BANT”，7年前，就有本土人士提出过。就是就是在传统三大巨头BAT阵营，还存在一个网易的空间。不过，这个概念前几年并没有流行起来。因为，当时，网易的转型似乎还在过去的路径里。
而今，这家公司已经展示出不同于过往的生态风貌。若考虑到综合实力，尤其它的日益丰富且触达线下的生态体系，我们感觉，它确实有将这一概念丰富起来的能量。
也许你能体会到，这背后有中国互联网业格局重塑的趋势。在开头提到的《金融时报》那篇文章中，作者史蒂夫约翰逊表示，“雄心勃勃的中国企业早已将尖牙深深地嵌入西方竞争对手的身体。如今，中国已经找到了对付西方王冠上仅剩的宝石之一FANG的办法。”我相信，有更多人看到了新的趋势。
当然，网易严选与网易考拉们，还只是一个个小不点，但它们身上几乎汇通了网易诞生以来几乎所有优势要素。它们以及其他诸多新的业务板块，有望成为再造一个新网易的核心。
