海尔从输出产品变为输出模式：颠覆传统管理架构

　　首倡人单合一理念 颠覆传统管理架构

　　海尔从输出产品变为输出模式

　　“人单合一”这个管理理念，目前受到越来越多跨国企业的重视，而这一理念是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年首次提出的。

　　“人”是员工，“单”是用户，简单地说，“人单合一”模式就是要让员工直接面对用户、面对市场，取消1万多名中层管理者。这是对20世纪经典管理理论的颠覆，对大企业决策权、用人权、薪酬权的挑战。

　　披荆斩棘十二载，海尔一如既往践行 “人单合一”理念，证实了这一理念从时代性、普适性再到社会性的引领特征，受到了学术界和管理界的高度关注，被认为是符合时代环境和发展趋势、引领未来方向的管理理论和商业模式之一。

　　海尔已是全球知名品牌，为什么还要自我颠覆?张瑞敏认为，很多硅谷企业在草根创业时创新性很强，但成为大公司后，仍然逃脱不出科层制管理方式，最后距离用户越来越远。在互联网时代，这显然与“零距离”“去中介化”“去中心化”等时代要求背道而驰。

　　如何让大企业走出这个悖论，既在规模上占据优势，又保持初创时的持续创新活力和灵活性，并无先例可循，需要创立者、参与者、研究者、推广者始终保持从0到1的创新精神，自我颠覆。这是张瑞敏赋予海尔的历史使命，也是“人单合一”理论和发展模式的职责所在。

　　产品企业变身创客平台

　　2014年，3个“80后”年轻人，通过收集游戏笔记本用户的3万多条不满意见，利用开放性资源，在海尔平台进行研发创新，解决用户痛点，打开了一个新市场。如今这3个年轻人开创的“雷神”游戏笔记本已经成为品类首位。在游戏笔记本的硬件达到发展抛物线的顶端时，“雷神”开始从做硬件转变为做游戏生态。2017年9月7日，雷神科技取得股转公司的同意挂牌函，资本市场之路正式开启。

　　“雷神”的成功，是海尔孵化平台上小微创客经济的一个缩影。海尔集团总裁周云杰介绍，在“人单合一”模式驱动下，企业要实现平台化，由制造产品变为孵化创客，最终实现用户的价值;组织结构要去中心化、去中介化，打造企业生态的并联模式，搭建共创共赢生态圈;在机制上将决策权、用人权、薪酬权让渡给小微公司，并鼓励他们自创业、自组织、自驱动，所有薪金根据创造用户价值来决定，让每一个员工都成为创业合伙人。

　　截至2017年8月，海尔平台上有200多个小微公司，其中100多个年营收过亿元， 52个引入了风险投资，18个估值过亿元。在估值过亿元的小微公司中，有5个估值过5亿元，2个估值过20亿元。

　　目前，海尔共享式创业平台聚集了2246个创业项目、4316家创业创新孵化资源、1333家风险投资机构、118家孵化器空间、120亿元创投基金、15个创业创新孵化基地，为创客提供了丰富的创业资源。由于在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。

　　海尔的步伐不止于此。在张瑞敏看来，物联网时代是情景感知、个性化定制的体验迭代，核心是终身用户。因此，海尔在已经成熟的家电行业，促进线上店、线下店和微店一体，几十万家微店像毛细血管一般深入到每一个社区，每一个用户都可以通过社群表达自己对产品的意见，并被小微主们收集起来。“在互联网时代，用户可以在电商平台上挑选想要的东西，未来通过物联网，企业可以根据情景感知用户需要，直接送货上门。”张瑞敏说。

　　英国伦敦商学院教授加里·哈默说：“海尔是一个非常富有想象力的公司，是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范，我们需要向他们学习。每一个雇员都有一个开放式的网络，将客户需求、合作伙伴等融为一体，每个人都有机会成为企业家。”

　　转型提升注入用户思维

　　医护人员也能同时成为创客，这是海尔“人单合一”模式给上海盈康护理院带来的变化。

　　2016年11月，该护理院正式加入海尔生态平台，成为海尔生态圈中第一家进入运营的医疗机构。今年1—4月，护理院收入同比增长20%，利润同比增长超过30%，成为同行业中盈利能力的佼佼者。

　　将“人单合一”转化为“医患合一”， 把患者体验反馈作为重要参考，将个人价值体现在患者及其家属满意度上……加入海尔大家庭后，盈康护理院将“小微制”融入到医院的管理体系之中，把原有的医院科层结构打散为各个小微，成立了以楼层为单位的15个小微，由主任、医生、护士、护工组成小微团队，每个医护人员都成为创客，为患者提供全流程服务。在分配上，每个楼层病区小微进行独立核算。为了激发成员积极性，医院将小微盈余的20%用于团队分享。

　　成为小微主之前，李雄兵只有医生这一层身份，“那时候所需要考虑的只有如何将自己医生的本职工作做好。可现在不仅要考虑如何为病人更好地服务，还要考虑如何将小微内的医生、护士、护工并联起来，不断优化用户体验”。

　　以用户价值为导向构建品牌社群和企业生态圈，“人单合一”的社会化正在盈康护理院一步步被证实，形成差异化的“医患合一”体系。

　　盈康护理院院长汤仁智说：“看病难、看病贵是一个痛点。我们要在‘人单合一’模式下，打造一个线上线下相融合的康养生态圈，把服务水平做成行业标杆，成为行业引领者。”

　　现在，该护理院正致力于扩大企业生态圈，与上海医药大学开展合作，将护理院的康复训练系统化、标准化;与高校合作成立护工培训班，建立自营护工体系，力争解决行业内的护工短缺难题;同时，盈康还在寻找合格的社区护理院进行合作，以轻资产的方式扩大盈康的规模，通过人才、标准、管理和系统的输出来复制推广盈康模式。

　　值得一提的是，盈康护理院在实现业绩增长的同时，实现了盈利能力的突破。据财务负责人谈波介绍，盈康护理院盈利能力的提升主要源于新业务的开展，而不是差价，因此，总收入中的药占比下降了20%到30%。

　　中国方案造福世界企业

　　虽然“人单合一”模式受到国外一众学者和业内人士的好评，这一中国方案能否像传统家电产品一样真正在全球范围内落地，能否跨越文化差异，产生国际化的影响，对很多人来说仍是个疑问。

　　事实是，近些年，海尔在收购过程中，通过“人单合一”模式，成功帮助美国通用家电业务、日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克这些传统老牌大企业走出困境，重新焕发了活力。

　　“人单合一”何以产生如此大的魔力?张瑞敏说，根本原因在于这个模式的本质是让每一个人发挥自己的价值。海尔希望打造一个“沙拉式”、融合多种文化于一体的体系。“西餐的沙拉，就是各种蔬菜保持原来的形态，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但是沙拉酱是一样的。海尔就是要保留各个国家的文化特色，沙拉酱就是‘人单合一’，用它把大家融合在一起。”

　　海尔最初兼并日本三洋电机冰洗业务时，没有改变它的团队核心。“我们只是用‘人单合一’来改变团队精神的方向——过去的团队精神是听上层领导的;现在团队精神必须和用户连在一起，做的是用户需要的。”

　　2016年6月，在完成通用家电业务收购并交易之后，张瑞敏甚至决定，将通用电气家电总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，公司现有的高级主管与经营团队都将维持不变，并且独立运营。而在公司董事会方面，将由通用电气家电和海尔控股的高级经营团队以及两位独立董事组成，指导公司的战略方向和业务运营，转变思维，发展小微。

　　120多年来，通用已经形成了根深蒂固的习惯和流程，所以对于转变能否成功，张瑞敏和同事们开始也曾忧心忡忡。出乎意料的是，这一具有极大自主权的模式受到了员工的普遍欢迎。目前，海尔“人单合一”已经把通用这个百年老企业，变成了小微平台。

　　加里·哈默说：“‘人单合一’模式原则上可以适用于任何一个国家和文化，文化不是问题，但关键还是在于企业领导者。不管高层还是中层，愿意放弃权力或者改变对权力的认识才能真正复制‘人单合一’管理模式。事实上这是最难的，需要领导者下定决心。”