联系方式：15001380073 从本质上说，经营企业其实就是经营人，经营企业就是经营人的精神。
“看不见的”决定了“看得见的”成败
通威是一家用思想、用“心”来经营的企业，其董事局主席刘汉元的经营思想让企业高速稳健发展了35年，从未出现过大的波折。这种高速发展且“无故事”的状态，正是所有企业经营者的梦想。2016年通威集团营业收入超过560亿元，位居中国民营企业500强前列;2017年上半年，上市公司通威股份(600438)盈利7.92亿元，同比增长57.83%。值得强调的是，这一业绩是在整个中国经济进入“新常态”、宏观增速下台阶，大量企业特别是民营经营困难的背景下实现的。
通威逆势上扬的经营业绩，是怎么做到的?
原因很多，其中一个原因，是人。
太多企业的成功，往往源于在行业增长态势中，依靠品牌影响力和深度服务赢得市场，而通威与众不同，它还要加上“思想”和“用心”。行业态势、品牌和服务，刘汉元认为都是企业的外部性，是一种“看得见的企业”，还有完全内部性的“看不见的企业”极其重要，那是经营思想和人的“用心”，它与每一个员工的观念、内心高度相关。换言之，通威将人的主观能动作用，看得极为重要。通威成功经营的35年，就是用思想和用心来经营企业的35年。
通威集团董事局主席刘汉元在全国“两会”上
从本质上说，经营企业其实就是经营人，经营企业就是经营人的精神。制度只能约束人外在的行为，文化才能真正影响人的内心，因此优秀的企业文化就是一种“心学”，可谓“企业心学”。这是北京大学出版社2017年下半年出版的以通威集团为案例，研究企业深层次运营逻辑的《创变者逻辑》一书(作者白勇)提出的全新概念。这种源于“内心”的“看不见的企业”，决定了“看得见的企业”的成败。
员工思维模式：“愿不愿做”的问题
任何企业都在长期不懈地追求提高效率、降低成本，这需要每一位员工在主观意识上积极地发挥其能动性，保持高昂的激情。员工一时的激情可以用领导的激情来调动，但如果要长期保持激情，员工内心深处的种种人性欲望，就是回避不了的。人才是企业最本质的因素，人心向背决定一切。这是任何由人所组成的组织固有的一种内部性。
中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安，被美国商业杂志评为“全球高层主管培训大师”之一，多位国内一流企业家对其十分推崇。杨国安认为，企业持续成功的方程式可以表达为：
“成功=战略×组织能力”(如图)。
其中“组织能力=员工能力+员工治理方式+员工思维模式”。员工能力指员工的知识、技能、业务能力等，即“会不会做”的问题;员工治理方式为责权、流程、系统、管理等，即“容不容许做”的问题。最重要的一方面，是员工的思维模式，他“愿不愿意做”?如果内心不愿意，就算员工在那个岗位上，他有能力做，治理方式也很好，但他不会尽心尽力，他一定不会拿出一个好结果。
如果员工非常乐意，即使能力差、治理方式差，他也会努力提升改善，此时如果能力强，治理方式也好，企业必然出类拔萃。这充分说明员工的内心决定了企业的优劣。因此管理的本质，是尊重和遵循人性，甚至是满足人性。
员工思维模式，由员工的欲望、价值观、思维意识、情感关系、人生追求等复杂的人性需求构成，它像空气一样无形，看不见摸不着，却在企业里无时不刻都存在着，深刻影响着日常的运营，就像人的观念和性格，这些东西也构成了企业的观念和性格，它就是企业组织最重要的直接组成部分。企业与客户之间的持久合作，最终起决定性作用的，往往也是企业的观念和性格，也就是企业文化。
“水下养鱼，水面发电”的通威“渔光一体”创新商业模式
甚至我们可以这样总结，任何企业都可以分为“看得见的企业”和“看不见的企业”两部分，显性的看得见摸得着的企业实体、产品、人以及业务组成了“看得见的企业”;以隐性的企业文化为核心的理念文化、人心氛围等企业内在的部分，构成了“看不见的企业”。任何企业都是这一隐一显两部分组成，任何企业都是这一隐一显两种状态相互作用的循环发展链。企业最好的状态，是二者像拧绳子一样紧紧地相互缠绕、支撑，拧成一股绳，才能彼此借力，让整体变得更结实。
显然，员工内心意愿，就是企业内部那个“看不见的企业”最重要的组成部分。
那么，怎样才能让员工的意愿，让员工“愿不愿做”的问题，与企业的意志完全一致?
“效率分享制度”从根本上解决问题
十一届全国政协常委、通威集团董事局主席刘汉元，对人性有深刻的洞察。他领导的通威集团和通威股份采取了一个很好的解决方案，用“效率分享计划”，让每个人都参与算账分钱，满足人性的利益需求，从而让员工“愿意做”，最大发挥其主观能动性。刘汉元在通威内部讲话中说——
为了实现提高效率，我们实施了效率分享计划，提出了一个相当高的“效率分享比例”，即每个人都参与算账分钱。其中心内容就是公司员工和公司、组织共同分享管理和发展成果的一种激励分配机制。每个员工把自己的努力和自己的企业联系在一起，企业把员工的成长与发展以及成就与成果的分享，用一种体系和机制来保证。
我们提出的思路是，所有公司的岗位，你的人均效率、单位能源和资本的投入、创造的价值算完之后，效率提高部分的绝对值，给我们所有的员工分享三分之一，个别高的可以到40%――管理团队可分享效率提高部分的30%至40%。应该让我们的员工知道，参与了什么事情，应该做什么事情和改善什么事情。从这方面来讲，公司不断进行优化，个人的价值不断得到体现和提升。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率?你的部门比行业平均水平提高了多少效率?同样的投入你比行业平均多产出多少?算出来之后，你可以在超出部分中分享你该获得的比例，利润你拿走，其余是企业积累的。
这样每个员工都心气平顺，完全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中。大家可以坦然地理所当然地最终分享到成果。我们认为，这对企业产生了很大的作用。如果真正做到这一点，企业在行业里就会不断领先，不断地走在前沿，不断地优于平均利润水平，无论是国际还是国内，是贸易还是销售，都有你的比较优势。
这一点，对企业非常有利。所以，执行力有没有，效率高低如何，你能不能领先，领先的水平怎么样，我们认为是企业在竞争中生存的前提和关键。
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显然这是一种“蛋糕越分越大，越不分越小”的做法，这一制度让企业每一个员工除了工资收入之外，还同企业一起分享超出行业平均效率那部分利润，让员工有更可观的收入，实现“员工其实是在这个平台上为自己干”，企业中“看不见”的内部性，此时将对发展产生巨大的促进作用。
这时企业目标与个人目标完全一致，每一个员工都成了他所在岗位的“老板”，将全身心致力于自己的工作。这时，已经不是刘汉元和少数高管在经营通威，而是不同岗位上的每一个员工都在用思想和用心，经营着自己的岗位，经营着整个通威。文/张皓昱
